张小岩向《商务周刊》介绍，在整个品牌重塑的过程中，李宁个人对重塑的严谨性是非常看重的，每一个字都仔细地推敲过。

　　“李宁对我们最大的贡献就是愿景领导，他跟我在一起的时候，不谈过去跟现在，谈的永远是将来。”张志勇说。

　　李宁喜欢用婚姻做比喻来说明他作为董事长的作用：“结不结婚不是我决定，而是我参与拍板决定；而后具体跟谁结婚，怎么结婚，那就是志勇他们的事情了。”

　　在李宁看来，他只是在扮演好一个董事长的角色而已。他不希望一家公司系于一位强势创始人的沉浮之上，但同时又希望李宁公司能实现自己的商业梦想：打造一个充满运动员精神的品牌，一个来自中国的全球性品牌。可以说，理想中的企业离李宁是越来越近了，而李宁本人似乎离企业越来越远。

　　现在张志勇和李宁见面并不多，大概两个月见一次面，平常会通通邮件、短信。

　　“我不喜欢坐办公室。”李宁说这是他的个人风格，但公司重大的决策、战略他都会参与。比如说管理团队有一个重大的方向，会做专门的前期研究，外部怎么样、内部怎么样，最后上升到董事会批准通过，这个过程李宁会和张志勇就很多问题进行沟通，但不是坐在办公室里，可能会是在网上，也可能是在小餐厅，“我们只会根据时间走，根据目标走”。

　　“最初，李宁的梦可能源于我个人的一个梦，但是今天这个梦已经转化成一个公司的梦、一个品牌的梦。”李宁强调，如果说有希望脱离的东西，那就是李宁品牌的个性和他个人个性的脱钩，“从这个意义上讲，应该说‘去李宁化’我一直在做”。

　　除此之外，李宁希望将体育精神深深注入到这家公司。李宁公司总部办公大楼设计之初便融入了诸多体育功能。按照李宁的要求，公司内建立了许多专业级别的运动场地，篮球场、羽毛球场、游泳池、沙滩排球场等。在这些体育设施的背后，李宁公司目前已经建成了10多个体育俱乐部，上至CEO，下至新入职的员工，活跃在各俱乐部里的员工超过500人，堪称国内公司中最大的运动俱乐部。每个俱乐部的组织都非常规范，设置主席、名誉主席、名誉副主席、执行副主席，还有竞训、组织、宣传等职位分工。俱乐部运作费用由公司承担，据了解李宁公司每年在俱乐部投入接近百万元。

　　“我们对于体育的专注和挚爱，是因为他才有的。因为关注这些，才能去理解体育，才能形成对体育的洞察。”张志勇说。

　　嬗变

　　尽管李宁公司表示，原有标识和“一切皆有可能”的口号将一直保留，并作为一条生产线继续沿用，但李宁的新Logo一亮相还是遭到猛烈批评，“李宁换标很失败”、“换标只是换了外衣”、“像个二流品牌的标识”，“没有超越前面的Logo，是一种倒退”?这样的说法见诸报端和博客。

　　事实上，“新李宁”并非只是停留在启用新Logo、更新广告语、升级新店面，李宁公司内部已经在组织结构、企业文化等诸多方面悄然发生变化。

　　“我不会太在意换标，因为真正的价值和风险是在于整个后面的系统。”李宁说。

　　在组织结构上，之前李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构；再造过程中，从纵向管理上，它按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应等。如此一来，重塑后的李宁公司变成了一个矩阵式的组织架构。这个工作在2009年年底基本完成。

　　不过，矩阵结构意味着一个人需要向多人汇报，很容易导致一件事情最终没有专门的人负责或者没人能够负责。“我们会用文化来补这个缺陷。李宁在新的企业文化中增加了一个概念，叫‘我们文化’，即系统利益第一、部门利益第二、个人利益第三，做什么判断，都要按照这个标准。”张志勇强调，李宁的企业文化也在随着品牌的重塑而改变。

　　和张小岩一拨来李宁的有外国公司背景的职业经理人有6个，现在只剩下2人。当时离开的4个人很大原因就是因为和李宁公司的文化很难融合。不过现在，李宁的管理层将近1/3是外籍人士。“因为文化变得融合了。”张小岩很庆幸自己坚持留了下来。

　　在至关重要的销售环节，李宁公司进一步优化了不同销售区域供应链体系和销售模式。今年春节之后，李宁公司宣布了销售组织的变革：销售组织由总部控制变成现在三个大区——北区、东区和南区独立负责其区域内的营销、分销。张小岩解释说：“这给各区域更多的决策权，它们可以根据当地消费者的习惯、气候、偏好等去开发不同的产品。”

　　在这次变革中，李宁还首设了“战略性市场部”，这个部门的人员由CEO本人亲自挑选，向其直接汇报工作。他们的职责是按照运动项目来规划各品类中长期的业务发展，以及各品类的产品开发、市场传播、销售计划等等。“这些人都是高素质的人才，因为既要有品牌的概念，又要生意的经验。”据张志勇介绍，这个部门的组建历时18个月，现在为止人员已经到位。

　　另外，李宁对产品线也进行了整合，建立了一条单独的顶级装备产品线，改变以往专业线专供运动员而在零售渠道根本买不到的局面。

　　2003年李宁的老大地位被赶超时，库存周转率高达160多天，而耐克、阿迪达斯的库存周转率则维持在80天左右。为此，2008年12月，李宁率领7家核心供应商齐聚湖北荆门，建立了一个占地3200亩、兼具生产和物流功能的超级工业园，从而彻底改变了李宁的供应链。以前，李宁供应链模式是“从分销中心，到客户的中转分仓，再到零售店面”，现在，这个基地的配送能力可以在两天之内辐射到900公里。李宁的供应链模式就此变为“从分销中心直接到零售店面”，库存周转率降低到70多天。

　　在这次品牌重塑中，李宁公司还特意提出了“90后李宁”的说法，表面上的含义是指公司成立于1990年，另一个更深层的含义则是指向它的核心目标消费群体“90后”。

　　酷、时尚、国际感等特质是新一代年轻消费群体最为喜爱的，不过在这方面李宁远远落后于耐克和阿迪达斯。为了将年轻一代多元的文化观和丰富的潮流嗅觉体现到产品上，李宁推出全新的X艺术家跨界设计系列，与青年艺术家和设计师跨界合作。“我们会把全球青少年喜欢的元素，每年都跟我们的产品进行连接。”张志勇介绍，为了区别于其他品牌的“酷”，李宁公司将中国元素也融入到设计中，比如李宁公司去年获奖的龙鳞篮球鞋、年轮篮球鞋、太极足球鞋都是取材于中国文化。

　　为了解青年消费者的偏好，李宁还做了各种尝试，比如和消费者一起生活24小时，或者给消费者500元钱让他们去买衣服，根据每个人不同的反馈去研究消费者的消费价值观。另外，李宁公司还跟第三方合作进行消费者调研，2008年，李宁公司引入美国著名设计公司Ziba，进行长期全面的消费者研究。

　　根据德意志银行提供的统计数据，2004年中国体育消费品市场最大的份额来自于200元人民币以下的产品，占40%；300—500元价位占30%，500元以上的占30%。但到2009年，300—500元价位的产品占比超过40%，500元以上价位产品占比也不相上下，200元以下的产品已经降到12%。

　　张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量部分，所以李宁必须做到“越卖越贵”。这也就意味着，李宁将越来越高端化。2000—2003年，李宁平均每双鞋的售价在250元左右。2004年，李宁开始有意在鞋的材料设计上做提升，2004—2009年一双李宁鞋的平均零售价达到350元。在今年一次订货会上，李宁产品的平均单价鞋类又同比上涨了7.8%，服装上涨超过10%。