游戏有多种玩法。其一是隐蔽的商业地产商角色，其二是类金融生存。两种模式在体面、光鲜的家电连锁台面下，交汇成传奇故事，并带来深刻的商业“原罪”意识。

　　“这个行业跟地产之间，本来就有一种很自然的联系。”国美电器某高层说，家电连锁渠道在门店上的布局，从选址规划到最后落地执行，整个过程跟商业地产的布局完全类似。

　　这是国美、苏宁等家电零售企业甚至整个实体零售业心照不宣的发展脉络。那些租赁的门店，可以让它们变身为二房东角色，进场费等许多费用就是店面场所间接带来的收益，而那些自建的门店、购置的商场，则直接让它们成了房东。

　　黄光裕等至今仍崇尚连锁零售规模化胜于单店利润。原因在于，特定区域、特定时间内，一个地理位置带有不可复制的特征。但吸引上游供应商，快速复制大量门店，将能给予外界一种固定资产庞大的印象，借此打造资本运营的基础。

　　截至目前，黄光裕仍然不改初衷。几天前，他对陈晓等国美管理层的攻击中，就直接强调了这一思维。在他看来，保持门店数量规模是国美电器领先苏宁的第一要义。

　　事实上，还不仅如此。早在1993年国美电器正式创立前，黄光裕便与哥哥正式进军房地产，最后限于发展路径，他与哥哥分工，房地产主要由哥哥经营，而他则更侧重家电连锁零售。而张近东与其兄张桂平的分工发展路径，与黄氏兄弟之间有着惊人的一致。

　　截至目前，国美集团旗下商业地产、房地产业务已成气候，而它当初建立的基础，恰恰正是国美电器直接或间接的现金流。

　　这是一种异化的生存方式。也是过去多年，国美电器虽然利润非常低，但在黄光裕手里，却不是纯粹的家电连锁渠道，而是一种吸引资本注意力的门面，庞大的门店规模，能持续带来银行授信或打通其他融资渠道，从而带来更多现金流支撑家电之外的业务。

　　另一种玩法，即为类金融生存。业内人士认为，国美电器之所以能够低成本、高速度地跑马圈地，原因在于通过占用供应商货款，通过快速的商品周转周期维持一种银行吸纳存款的生意模式。只要它不停地开店，扩张规模，就能永远维持这一模式。

　　这种模式，几乎是零成本。有经济学家2004年分析过，国美新增一家门店大约需4000万元资金，如每年新开300家，需要资金约120亿元，可国美电器报表显示，当年其资产负债表上现金及等价物仅15.65亿元，缺口极大。

　　不过，由于存在上述模式，国美将成本转嫁了出去，它几乎仅仅负责设计装修等少量费用。比如，本周陈晓本人公布的数据，未来5年，要开700多家门店，每家仅需100万～300万元。

　　显然，如果没有商业地产空间作为基础，而仅仅依靠品牌力量，国美不可能拥有如此低廉的布局成本。因此，类金融生存的基础，依然在于前者，即家电连锁零售发展与商业地产的紧密联姻。

　　事实上，截至目前，国美与苏宁虽然调整了过去多年盲目跑马圈地的布局思路，开始优化网络布局，但是，这一过程中，它们主要考虑的依然是规模化，比如，过去一线城市数量众多、面积有限的门店，正在被超大面积的大店取代，并朝二级市场复制。

　　国美们：美好时光在飞逝

　　国美们的最新布局证明，黄光裕等人的商业传奇并非不可复制。

　　百思买一位中层人士表示，中国城市化进程还会经历很长的历史，即便是上海、北京这种看上去门店饱和的市场，一个新来者同样能够获得生机。

　　《第一财经日报》已从万得城高管处获得确切消息，10月28日，该公司中国首店将正式开张，而且，一年内，还将开出另外4家。它们全部位于上海。

　　而其他区域市场，尤其是城镇市场，国美、苏宁的覆盖效果同样不好。国美收购永乐时，它曾表示，国美、苏宁等专业的连锁渠道的全国市场占有率，仅15%左右。全国区域市场数量众多的小型家电零售商、代理商瓜分了剩余的更大的市场。

　　即便如此，竞争对手随时都会对主要集中在一线市场的15%发起冲击。截至目前，百思买已在中国布局自有品牌门店10多家，而旗下五星电器则拥有近200 家门店，它已完成基础设施的建设，正在加快布局速度。万得城人士表示，未来5年，公司门店不会少于100家，且集中于一线城市，而这已是最保守的布局。