事实上，李明和主导的渠道整合，是凯雷入资自然美后带来的最直观变化，也是变革的开端。此时，距离新管理团队入主仅有半年，凯雷入资自然美不过9个月，即便距离曾新生第一次接到凯雷电话，开始了解自然美，也只有一年时间。

　　凯雷高级董事的电话打进来的时候，正值2009年夏天，60岁的曾新生悠闲地飘荡在北欧的游船上。这个电话终结了他惬意的退休时光，但他接受了邀请：为凯雷收购自然美股份事宜，担任唯一的第三方调研。

　　这是曾新生第一次接触自然美，他为此仔细研读了公司内部资料。在进行了实地考察，研究专业调研报告，及拜访客户后，他最终给凯雷提交了“建议买入”的调研结果，理由是：一，自然美现金流丰富，财务健康;二，鲜有广告投入，但顾客忠实度高;另外，过去5年，中国大陆美容市场保持两位数增长，未来可持续，但SPA连锁美容院市场份额不足1%，与台湾15%的比例相距甚远，是个 “很典型的朝阳企业”。

　　曾新生给出的理由符合凯雷的投资理念。唯一不同在于，凯雷自认为能提升自然美的管理能力。

　　无疑，这种提升来自于曾新生率领的新管理团队。

　　不过，从调研者转变为公司领导者，曾新生曾颇为犹豫。高强度的工作已持续了30年，刚刚上岸，他不想再度“下海”。

　　但凯雷为自然美规划的愿景最终吸引了他。此前，曾新生一直效力于跨国公司，他突然觉得，如果真能将自然美培育成国际品牌，堪称职业生涯的完美句号。事实上，后来曾也是以这个愿景，说服职业经理人们，组建自然美全新管理团队。他们无不在跨国企业获得职业荣誉，但却从未体验过将本土品牌锻造国际化的成功。

　　坦白说，从规模和收益上，自然美资质不错，生存没问题，但若想朝国际化方向进一步发展，自然美在管理上的短板昭然若是。

　　好在，带团队正是曾新生最擅长的。去年12月，曾履新后的首要任务，便是组建团队。今年2月，COO陈耀荣和副总裁李明和相继到位，5月公关总监张季丹到职，各项工作逐渐有条不紊起来。

　　6月，又一名重要成员从一家跨国化妆品公司空降而来。她的到来将有助于自然美摆脱品牌发展的瓶颈。此前，消费者对自然美品牌认知度多来自蔡燕萍本人，这位创始人经常在电视上亲自推销产品，这引发了人们的误解，认为自然美的客户群集中在中老年女性。近年来，蔡燕萍退居幕后，但这种品牌联想已根深蒂固。

　　其实，李明和重新改造门店的用意之一，便是扭转这种印象，更多吸引年轻消费者，以巩固自然美的目标消费群：中上等收入的主妇、职业女性及年轻白领。不过，品牌内涵的改变，以及全新产品的亮相，还有待这位CMO的到来。“他们到位，下一步很快就会有动作。”

　　作为整个团队的领导者，曾新生有着清晰的自我定位。他是公司整体架构的搭建者，为自然美建构愿景，把人才放到合适的位置，并在必要时搬掉“挡路的石头”。唯一特殊的，是曾新生亲自过问自然美的投资销售。这本是自然美的一个管理空白，由于绝大多数加盟商是美容师或客户，此前无需向潜在投资者推介品牌理念。但自然美希望未来吸引不同类型的投资者以扩展加盟网络，这种兜售理念的投资销售就变得非常重要。

　　不过，新股东凯雷对业绩的要求也在考验新团队的韧性。尽管曾新生拒绝透露凯雷为自然美制定的增长目标，但可以肯定的是，凯雷并不满足于现有规模，未来数年，它需要在保持70%毛利率基础上，以空前速度扩张——从李明和对渠道变革的要求上，便可窥一斑。

　　一个有趣的细节是，李明和制定了渠道变革的5年计划，但曾新生的任期只有3年，考虑到凯雷一贯的风格，不由让人揣摩凯雷是否会3年后卖掉自然美，即刻变现。

　　对此，曾新生强调说，3年时间无法完成自然美的国际化改造，但可考量商业模式是否成功，管理架构能否切实有效。更重要的是，“我找来的人，都能独挡一面。”

　　两份聘书

　　这是个悖论。能满足私募股权基金逐利本性的，是管理团队的实力;而能与之对峙的，也在于此。

　　在自然美“独当一面”的管理团队中，COO陈耀荣是最为出色的一位。

　　曾新生对他的评价是：“这个职位委屈他了。”加盟自然美之前，陈是一家国际知名包装集团中国区总经理，在这个垄断性行业，他在任时创造了6年来市场份额首次增长的奇迹。