由于迪信通转向3C就是意在吸引原有忠实消费者进行交叉销售。但从消费者的购物体验来看，迪信通在店中摆放了上网本、mp3等数码产品会使顾客的选择更多。但这些顾客通过网络询价后发现，迪信通3C产品的价格要比专业IT卖场要贵不少，幅度一般都超过了10%，因此不少原来的潜在消费者纷纷选择了其他的专业3C卖场。

　　出现这样问题的原因是，之前迪信通与其他IT厂商并没有直接联系，因此进货的价格会高于传统IT渠道，导致销量较小，反过来又制约其与IT厂商的价格谈判。此外，精于经营手机的迪信通在面对陌生的IT和数码市场时，人员的培训成了其最大的难题。

　　这就导致了一个严峻的现实，那就是迪信通失去了对已流失客户进行提升销售或交叉销售的机会，潜在收益的流失严重。在库马尔看来，除了经济损失外，还有一些社会效应方面的损失。譬如，如果这些客户继续与公司保持关系，在公共场合使用公司的产品或服务，就会影响其他人购买产品或服务。反之，这些客户的负面口碑，可能会影响很多有购买意向的潜在客户。

　　在进行转型中，迪信通将自己定位为“内地的丰泽”，希望通过转型数码门店，将香港最大电器零售商“丰泽”的模式复制到内地市场。丰泽电器“小门店、专业3C连锁”的模式被认为是对抗国美、苏宁等大型3C卖场的一种成功连锁模式。

　　不过，国内家电数码连锁市场和香港并不完全相同，在香港受欢迎的小店模式在内地未必能够成功。而且以国美、苏宁为代表的家电连锁企业目前在连锁业态上已经非常细化。目前国美有6种连锁业态、而苏宁甚至达到7种，其中国美新活馆和苏宁ELITE精品店几乎已经成为囊括了迪信通所有的产品种类。与迪信通更加相像的深圳顺电目前的shopping mall模式则更显出对消费者的吸引力。

　　不排除迪信通未来会转型为以消费电子产品连锁零售为主的3C类连锁企业的可能，但在众多连锁巨头的包围下，迪信通能否找到属于自己的细分市场还需拭目以待。金鑫表示：“不转型是等死，转型是找死”，也许正印证了迪信通此时的忧虑。