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但一些同行对肯德基取消优惠的活动表示理解。
来看看全家桶里有什么：6块鸡翅、5块原味鸡、2个餐包、1个栗米、一瓶1.25L的百事可乐。原价64元，对折后32元的差价，其吸引力远远超出了另外两张优惠券—上校鸡块和汉堡。16时以后是晚餐高峰时段，假如每家餐厅在其后数小时内要销售一两百只全家桶，这意味着它们在保证正常销售的同时，还要额外备足上千只鸡翅和鸡块，而鸡翅和鸡块原本就是肯德基常规销售中的主打产品。
如果肯德基不喊停，这些在网上“流窜”的优惠券将对其原料库存和物流体系造成严重冲击。一位资深的快餐市场部从业者说，如果换作他，大概也会做出这个决定。他分析认为，肯德基的全家桶在打了对折后，应该仅能满足成本。
尽管百胜对《第一财经周刊》表示，取消活动与仓储和物流环节无关，肯德基对可能引发的销量有充分预估，第一轮活动的优惠券并没失效，上校鸡块也没出现断货，但在它将一款牵连诸多单品的全家桶用于促销活动，并印上“复印有效”几个字后，如果不及时停止优惠活动，其面临的将是一个崩溃的物流、成本体系。
在低折扣引发了消费者抢购后，2800家店的总量将是一个可怕的数字。如果勉强将活动进行下去，百胜配销中心储备的原料将难以支撑，这需要百胜南、北两大区域的主要供应商及时配合补给原料。而百胜的食品供应链又相当复杂，从农场到餐桌，每一个环节都需要第三方验证机构检验。遇到这样爆发性的原料需求，鸡肉供应商们恐怕一时间也难以提供大量符合安全标准的原料。
即便原料供应能满足，百胜集团的物流也将面临空前的压力。据记者了解，百胜公司在中国内地设有8个配销中心，辐射全国范围内的所有餐厅，服务对象是肯德基、必胜客、东方既白等品牌。以上海配销中心为例，要负责上海及其周边地区的仓储和物流，几百家餐厅每日需要的食材、餐具，乃至卫生纸，都从这个配销中心送出去。
常态之下，配销中心的软件系统可以实时监控餐厅的销售情况，餐厅无需每天配货，配销中心可以根据轻重缓急安排每天的物流计划，同时设计出有效的行车路线将餐厅串联起来。有时候遇到突发事件，比如体育馆开演唱会，上座率超出附近餐厅的经理的预估，其他餐厅会就近调货。
但如果大多数顾客在短时间内同时点全家桶这种产品时，所有肯德基餐厅就都要全面补货，这套物流系统可能会瘫痪，并会影响必胜客、东方既白等餐厅的正常运营。
而即便抛开物流体系不谈，成本的压力也将是难以估量的。假如优惠券的总量在可以控制的范围之内，肯德基完全可以将牺牲的利润作为一次正常的市场活动费用。但在局面难以收拾之后，跟数量直接相关的变动成本就上升为一个不可控的量级—简单地说，尽管打了五折的全家桶可能不赔不赚，但生产一万个全家桶所牺牲掉的利润，与生产数以万计、甚至量级都无法估算的全家桶所牺牲掉的利润是无法相提并论的，而且这些巨额的订单还将衍生出庞大的销售和管理成本。
肯德基从4月6日10时起就错了。它用于对抗麦当劳而匆忙间推出的市场策划案进入了折扣的禁区—当促销的折扣低至一定程度，引发消费者狂热是不可避免的事。
经济学家Tim Harford对《第一财经周刊》解释说，商家通常希望通过打折促销活动来制造商品热卖现象，他们认为这将吸引更多的人来抢购该商品。但有些促销活动则不完全出于这个目的，它们的存在更多地是为了服务那些本不在目标消费群体范围内的人群，每个人都有独特的消费需求跟所能承受的价格。“比如说我到北京旅游，去肯德基买一个汉堡，我并不介意支付全额，但是如果是一个有许多业余时间而又习惯节俭的家庭主妇可能就希望在有优惠的时段或者得到优惠券以后去买一个打了折的汉堡，这就是‘价格歧视’，即对不同的消费群体设置不同的产品价格。”
在这样的情况下，商家并不希望所有人都知道并且有机会获得优惠。另一个典型的例子是星巴克咖啡，很少人知道，它除了大、中、小三种型号的杯子之外，还有一种“超小”杯型号。它只为那些觉得哪怕是“小杯”都有喝不完而且觉得有点贵的人准备的，从不正式出现在星巴克的菜单里，你需要买超小杯，只能自己开口问。
Tim Harford假设这次肯德基所发布的优惠券是为了给那些有大把空闲在网上到处逛、又希望省钱的人们一点甜头，并不希望它本身扩大到太大的范围。但是互联网却不像报纸或者其他的优惠券发放渠道，它的传播范围跟传播速度都是不可控的。他同时认为，一个合理的促销折扣要通过公司不断地实验来发现。
肯德基并不是第一次遇到此类事件。去年5月，美国肯德基也发生了一场风波。当时，肯德基在美国举行了一场类似的营销活动，著名节目主持人奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)在节目中宣布，肯德基新推出了一种烤鸡块，只要在她的官方网站上打印一张优惠券(限时打印)，就能免费获得两块烤鸡肉、两份配菜和一份酥饼，活动持续10天。
翌日上午，这家在全美并非最受欢迎的快餐店，突然成了最受欢迎的，并进一步成为社区秩序的破坏者。手持优惠券的顾客从柜台前排到门外，最后在街上站成一条盘曲的队伍，巡警不得不来维持秩序。但活动不接受复印的优惠券。
肯德基在当天稍晚时宣布无法再兑换优惠券，因为产品都兑完了。美国当地媒体认为，肯德基低估了奥普拉的影响力，也低估了经济不景气时，人们对一顿免费午餐的热爱程度，而这种热爱超出了肯德基所能承受的成本压力。
中国肯德基并没有吸取美国同事的教训，重蹈覆辙，并且在危机公关的处理方面显得更欠思量。面对骚乱，肯德基的总裁罗杰·伊顿(Roger Eaton)在24小时内发表道歉声明，承认是公司对活动失去控制，并表示所有已打印优惠券的顾客可以换取一种延期兑现的优惠券，同样是这些产品，一个半月后开始兑现，为期15天，并且额外赠送一杯可乐。
但在中国情况则有所不同。4月12日下午，在事情过去近一周之后，中国肯德基对外发布了一封“致消费者公开信”，承认“原活动欠周详”。但这家公司同时也宣布，将不会对持有优惠券的消费者做出任何补偿，理由是“避免对消费者造成二次伤害”。
“从消费心理学的角度来说，拿着优惠券上门的消费者会认为打了折扣的价格就是自己应得的‘原价’，如果否认，他们并不以为自己只是没捡到这个便宜，而会感觉自己受到了欺骗。”Tim Harford对《第一财经周刊》说，“我个人认为，一旦发生了传播范围过大的情况，作为一家成熟的公司，接受这一切是比较好的处理方法。”
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来源：第一财经周刊 杭晓琳 郭颖哲 赵 责编：筱悠 |
