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去除目前已经拥有的213家实体店，如果麦考林要在三年内开到2000家店，那么将按照平均1.6天/个的速度来开，这样的扩张速度也未免太快。要知道，业已上市的服装零售业老大美特斯•邦威做了十几年，方才在国内做到2700家门店的规模。
与此同时，实体店也会带来巨量的成本增长。因为不同的渠道分属不同的业态，除去共有的库存、生产成本，各自的运行成本并不一致：网购主要的成本是运营和营销，邮购主要的成本在于印刷和发行，而实体店则在于租金和人工费用。三者比较，实体店最高。
此外，对于麦考林的实体店的加盟商而言，由于和邮购、网购共享的是同一个会员数据库，其他两个渠道的增长势必会削减自身的利益，这样的情况下，他们还愿意配合麦考林来实现各渠道间的良性互动吗？
当然，这并非麦考林一家的困惑。无论是李宁还是美特斯•邦威，当它们由实体店向电子商务迈进的时候，都要经常面对来自经销商的质疑。经销商们担心网上的低价格会冲击到实体店的销量，而有经验的企业，会在不同的渠道投放不同的货品，但渠道冲突的问题依旧不可避免。
……
或许对于这个成功走过行业寒冬的希望之星，面临高速扩张时同样需要谨慎。
麦考林成长背景
1996年，麦考林从目录邮购起步，在国际巨头几乎全军覆没的恶劣环境中，顽强地活了下来。时至2009年，其已经是国内最大邮购目录企业。
2001年，顾备春加盟麦考林，任CEO，当时公司账上只剩200万美元现金。通过清肃冗员、调整定位和改善产品线，麦考林完成第一次转型。同年，麦考林实现盈利。
2005年，麦考林重建B2C平台“麦网”，电子商务渠道应势而生。
2006年，麦考林一举颠覆传统，在上海开设了第一家实体直营店，正式宣布进军多渠道零售行业。
2008年2月28日，红杉资本中国基金用8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的麦考林股份。至此，麦考林成为红杉中国控股收购模式的处女作。
2008年，麦考林营业额超10亿元。
2009年，麦考林宣称将把门店三年内扩张到2000家店，并计划2010年第四季度在纳斯达克上市。
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责任编辑：山栖谷饮 |
