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受这些条件的限制，多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。麦考林十三年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。
买手逻辑与价格屠夫
一只夹在办公桌旁的卡通电风扇，一个碗口大的水杯，能卖得好吗？麦考林专业买手的看法是能。
作为麦考林家居生活部的总监，丁毅娜手下有着10多位买手。她们中有从木器厂出来的工人，有天性卡哇伊的哈日哈韩族，还有小资味十足的80后。而丁毅娜则针对她们不同的特点，用其所长。
因为邮购的消费主体是年轻女性，因此麦考林的买手绝大多数也是女性。她们每天浏览各大日韩购物网站，参加国内外各种展会，依靠灵感和创意去撬开市场的大门。比如那款卡通电风扇，灵感便源于多年前流行的一种带有小风扇的太阳帽，而“碗杯”则是考虑到那些经常加班的白领，需要一个既能泡方便面又能喝水的二合一产品。
当然，仅仅有灵感还不行，对于一个资深买手而言，她手中最宝贵的应该是代工厂资源——这样才能比较货品成本和售价，才能在工厂反复打样，继而贴牌批量生产。最后，这款独家货品的图片会被放置在麦考林的网站和目录上，买手们由此完成了自己的开发流程。至于奖金，则视产品的销售情况而定。
值得一提的是，伴随金融危机到来，为了提振产品走量，麦考林选择了在细节上做足功夫。比如以前开发一款产品，可能是从十款设计里选择一款，现在则是从一百款里选择一款；以前“麦网”上展示的女装，一款衣服顶多拍十张图片，现在则是用数十张图片，从上到下、从里到外全方位展示。
除去独特的货品以及快速的反应，麦考林最核心的竞争力还体现在价格上。与动辄数百元的百货店内的女装相比，其价格仅仅是同类货品的一半不到，几十元左右的上衣比比皆是，甚至超过100元的，都已算作高价位了。
麦考林把毛利控制在10%左右——对于快消品行业而言，毛利高了流通快不起来，低了企业又活不下来，10%刚刚好。那么，在此过程中麦考林又是如何确保价格优势的呢？
首先其会选择那些专门做外贸的代工厂合作。而为了寻觅到性价比更高的代工厂，麦考林的总监们通常每个月都会出差到一些偏远地区或者越南等地，毕竟那里的人工成本更低。而金融危机爆发后，国内的外贸工厂普遍前景堪忧，谈判中麦考林地位更显强势。
除了低成本工厂，麦考林的网络和邮购渠道，还省去了零售业的中间成本。而那些百货店渠道的服饰品牌，需要承担租金、销售分成、代理商提成等一系列成本，这使得往往十几元、几十元成本的衣服，到了商场立马摇身一变为数百元。
一个细节是，麦考林每个实体店通常都会配置一台电脑。顾客若想在款式上做进一步选择，可以直接在店里通过麦网进行选购；同样顾客若在麦网上看见一款服装，又可以到实体店进行试穿，如此一来，各个渠道实现支持，销售之网更加坚固。
而为了降低实体店的运营成本，目前麦考林的200多家门店，多数门店选择在了Shoppingmall里。一来Shoppingmall的租金相对固定,二来其不会像百货商场那样雁过拔毛，甚至胁迫品牌商打折促销等。
另一独特之处在于，麦考林与Shoppingmall们谈判，底线是坚持自主收银，不接受商场统一收银。因为若由商场统一收银，货款到品牌商处会有2～3个月的账期，自主收银则掌握了现金流的主动权，给工厂的付款速度快了，工厂回报给麦考林的报价也更低，由此形成良性循环。
2000家门店的风险
记者眼前的王宏征，语速快得像是一位正在急行军的战士，这位原美特斯•邦威的副总裁，是今年6月份加盟麦考林的。与其同期进入公司的，还有原麦当劳中国区副总裁张磅。
王宏征负责门店零售业务，张磅分管财务，很显然，麦考林如此大手笔的挖角计划，是在为实体店渠道的扩张做准备。
实体店将成为麦考林拓展二三线市场的利器——顾备春表示，目前公司80%以上的顾客都集中在北京、上海等大中城市，但可预见未来5～10年，中小城市、内陆城市存在巨大的发展空间。而仅凭线上的模式，公司很难接触到大中城市以外的客户群。于是，2～3年内开2000家门店的计划随之而出。
然而，如此豪放的开店计划，难免让人心生质疑。
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责任编辑：山栖谷饮 |
