于扬：贝塔斯曼实际上有价值的就是这 150万会员。但是会员资源怎样开发，似乎没什么想法。

　　胡锰：据我了解，贝塔斯曼的数据库做得比较早，时间长反倒成了包袱，升级比重新做还复杂，可以说，它在互联网应用方面做得比较差。与麦考林等相比，贝塔斯曼没有发掘其会员数据库的潜力，虽有150万会员，估计其中三分之二是沉淀的无效数据。企业还要很辛苦地邮寄目录，商业信函直接成本六毛钱一封，寄三次就要一块八。如果数据系统比较好，还可以进行数据库营销。

　　模式败笔：“书友会＋门店”

　　问：在忽视电子商务的前提下，传统的门店为何没有给贝塔斯曼带来足够的收益？

　　黄育海：当前中国书价只有欧美的1/4～1/5，但是各大城市的地租成本并没有低到那个程度。地租成本和营业额之间的反差，使得中国的书店很难生存。东京有4000家书店，伦敦、纽约也有3000家，但上海除了新华书店系统，连50家书店都不到。

　　为什么国有的新华书店、书城能够生存？因为没有房租的概念。即使是新华传媒，上市资料上显示的房租成本，每平方米每天只要一块钱，几乎为零。另外通过新华书店转手的教材、教辅有很大的利润。这是民营书店不能碰的。

　　于扬：图书零售渠道的进货成本差别并不大，一般都在4～5折。当前各地的中小书店越来越难以存活。书的品种有限，租金高昂，折扣难与大零售商抗衡。贝塔斯曼以中小书店搞连锁，有其先天缺陷。

　　胡锰：邮购商并不排斥开店。麦考林、史泰博也在开店。但是利润不会主要从店铺中来。就贝塔斯曼这种规模，用互联网做渠道是最好的方式。

　　问：单纯经营门店赚钱不易，那么门店和书友会之间有无“化学反应”发生？

　　黄育海：贝塔斯曼书友会和门店的连锁经营是一大败笔，两者没有“化学反应”发生。如果有的话，也只有负面影响。书友会每期向会员提供的图书品种有限，全年也就是一两千个。书友会和门店绑在一起、统一进货，但品种太少、销售额撑不起门店。门店惨淡经营，对书友会也没多少帮助。“150万会员”从2001年就开始喊，2004年加了那么多门店，至今还是喊 150万会员。

　　决策失误：暴露管理问题

　　问：贝塔斯曼2003年底收购二十一世纪锦绣图书连锁有限公司，被誉为“八年一剑”。回过头来看，战略收购的效果如何？获取牌照有多大的含金量？

　　黄育海：收购是亏损加剧的主因。收购花了400万欧元。为了“书友会＋门店”连锁，全国前后开了上百个店。每个店的开店成本在50万～100万元，导致书友会经营雪上加霜，开得越多亏得越多。

　　问：直接集团在华13年，策略上有没有方向感？

　　黄育海：艾科(首任中国区总裁)比较成功。开创书友会、搞BOL，企业处于上升期；第二任总裁文德华推动收购二十一世纪图书、搞门店模式，对亏损负有重大责任。

　　第三任负责人出身于咨询公司，不了解书业，俱乐部都没有呆过，完全没有方向。艾科还是中国通，后面两任连中文都不懂。

　　胡锰：贝塔斯曼的团队经常变化，很多人是带着资源走的。管理上如果要求持续改进，这么多年下来，应该提升到比较高的水平。现在持续亏损，还是管理出了问题。