2008年6月,贝塔斯曼中国宣布:关闭38家连锁书店;到了7月,负责书友会和BOL(贝塔斯曼在线)的直接集团解散。告别声明称:“两项业务均受到了迅速变化的市场环境的影响,让我们看到这两项业务无法成为长期持续高速发展及规模化的业务。”
作为全球500强之一,创立于1835年的贝塔斯曼集团是个“庭院深深”的家族企业。它曾以邮寄图书目录的方式,向国人展示新华书店“二渠道”以外的全新直销模式。如今,贝塔斯曼直接集团以一连串诡异的数字创造着跨国企业“不靠谱纪录”:进入中国13年从未盈利;2001年起维持150万会员规模;2003年营收达到最高峰时约1.5亿元人民币,4年后下滑至不足7000万元……
“贝塔斯曼是家族企业。这种所有制有利的一面是,可以不受制于股市的起伏,对企业长远的战略有所规划,例如对中国长达十多年的投资。”英国牛津国际出版研究中心教授保罗·理查森认为,“不利的一面是:行动和反应速度不够快,尤其是遇到问题时。”在他看来,企业要从这个案例中学会风险管理,慎重投资海外市场,尤其是在当地要找对合作伙伴。
成王败寇。贝塔斯曼做错了什么?是否做错了一切?
本期“圆桌会诊”我们特别邀请了易观国际总裁于扬、解放分众广告传播有限公司总经理胡锰,以及曾任贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑兼上海书友会总编辑、现任九久读书人文化事业有限公司董事长黄育海,三位专业人士从多个角度为贝塔斯曼败走中国答疑开方。
战略失利:轻视网络
问:贝塔斯曼直接集团退出中国市场,最主要的原因是什么?
黄育海:贝塔斯曼有很多业务。目前效益最好的是欧洲广电集团和欧唯特集团,后者去年利润约17亿美元;相比之下,经营书友会、出版业务的直接集团全球利润只有1亿美元。此次事件的首要原因是新任CEO 力推业务转型;其次由于贝塔斯曼中国业务长期亏损,直接集团在中国13年没有一年盈利。
于扬:退出图书市场是贝塔斯曼的全球策略在中国市场的一种体现。作为一个传媒集团,图书零售占贝塔斯曼的比重并不高。
问:门店、书友会、BOL……它们到底被谁击败?
于扬:贝塔斯曼在门店、书友会上的失利,正是它轻视网络的结果。中国互联网正在从“娱乐和免费的十年”进入“商务和收费的十年”。其中的商业化转变,不止是开始收费,更是电子商务的快速发展,网上零售渠道对于传统渠道的冲击,传统企业互联网化成为大趋势。贝塔斯曼刚好是一个反面典型:重视连锁商铺却忽视互联网。
黄育海:贝塔斯曼最让人不能理解的,就是放弃 BOL。在这个时代,忽视网络是没有道理的。
于扬:图书市场是典型的长尾市场。大量消费者要买非热门的书籍。书友会、中小书店只能满足最核心的消费者,而网站可以满足所有消费者。这样就不断有消费者转向网站。对网站而言,增加一倍的订单,运营成本并没有太多的变化,但书店可能要增加一倍的经营面积,书友会需要多发一倍的目录。
问:是否由于折扣、选择等因素,电子商务的“黏性”强于传统商务?
黄育海:可以自圆其说。但网站分流走的传统书店营业额还是比较小。据我个人判断:卓越、当当、九久占全国图书零售额(600亿元)只有2~3个百分点,加起来10亿元左右;传统渠道还占98%。除去 65%的教材、教辅(专营),传统书店还剩 32%左右,两者还是不对称的。
问:一些人认为,贝塔斯曼没有把150万会员的价值发掘出来;另一方面,会员集中于16~18岁,也是不利因素。
共3页 [1] [2] [3] 下一页 第1页第2页第3页
责任编辑:linkmall