餐饮难做，都怪社区小店太多？

　　门店的竞争力在设计时已奠定，低成本运营是关键

　　餐饮企业能否成功的第二要点是单店盈利模型。一个品牌的竞争力在最开始设计的时候就已经奠定了。如果这个品牌的门店是没有壁垒的，大部分人都能开，那它最终的核心竞争力一定是低成本运营，也就是门店面积不能大；但是如果开店的门槛非常高，比如开一家医院，不可能随随便便开，需要有牌照，它的核心竞争力就是技术。

　　通常来说，一家有效的、常规的实体店，覆盖的有效区域是周围两公里。如果开在商场，覆盖面会大一点，但是商场很贵。社区店的覆盖面大概就是周边两公里，要低成本的运营，门店面积就不能太大。

　　单店的营收结构是比较简单的，包括堂食、外卖，但有些品类天生就没有办法做外卖，比如火锅，哪怕海底捞的外卖营收占比都很低，只有3%。

　　堂食最核心的要素是翻台率，还有一个很重要的指标——有效运营时间，这是很多的餐饮品牌真正要解决的问题。

　　肯德基、麦当劳最开始进入中国的时候，很多人认为它们是快餐，所以对标肯德基、麦当劳的门店面积去开店，门店都很大。但这个逻辑是错误的，肯德基、麦当劳虽然叫快餐，但它的商业模式完全不是快餐，它可以做早餐、中餐，可以做下午茶，还可以做晚餐、夜宵，这是一般餐厅做不了的。所以有效的运营时间最为关键的，有效运营时间长，才能提高翻台率。

　　这里看组数据，注意统计时间是到2021年（2020年的数据因特殊时期无法做参考，部分公司2021年申报IPO，后面没有更新数据），乡村基的翻台率是2.8次/天，但它的外卖收入占比34%，算上外卖它实际的翻台率是4.2次/天。同样，大米先生的翻台率是4.2次/天，算上外卖的翻台率是6.3次/天。

　　海底捞的翻台率是3.5，一些门店每天营业时间能达到24小时，很多餐厅把白天的12个小时做好已经非常不容易了，更何况做到晚上。现在所有的快餐都往正餐去做，就是希望晚上或者周末有人来消费。而正餐开始快餐化，是为了提高运营的效率。所以餐饮发展最终的指向应该是“休闲化”，休闲化可以承接正餐，也能托管外餐。

　　接下来讲比较重要的两个费用：人员工资占比、租金。可以看到，中餐的人员工资占比非常高。如果把人员工资节约出来，就是利润。解决办法就是把这些岗位变成通岗，大量使用小时工或者兼职。不过，如果企业要在A股上市，这个方式不太可行，因为不符合资本市场监管的要求，但可以去港股。

　　租金主要受两个因素影响：门店面积大小，以及品牌影响力。比如海底捞，已经建立了极强的品牌影响力，就可以低成本拿到不错的位置，租金占比能做到7%左右。再比如七欣天，它的门店都开在郊区或者三四线城市，租金成本相对比较低。

　　常规的餐饮企业，租金占比做到10%-12%就已经不错了。如果租金占比超过15%，那运营难度就非常大了。

　　快速扩张、优质点位、低租金三者“不可能”兼得

　　第三是扩张节奏。这里我们谈的是直营，加盟是另外的逻辑。直营的核心能力是组织力，量变引起质变，门店数量发生变化，对等的组织力也要变革。我们提出了一个“不可能三角”扩张模型，即如果要快速扩张又要优质点位，就一定做不到低租金；如果要快速扩张加低租金，那就一定拿不到优质点位；如果要优质的点位和低租金，就肯定做不到快速扩张。

　　什么是快速扩张？新店与老店的比例大于1，就是快速扩张了。合理的扩张应该是，新店与老店的比例在1：2左右，这个逻辑已经被很多企业验证过了。

　　就算是海底捞也一样。2019-2020年，海底捞快速扩张，新店老店的比例大于1，出现了关店的情况。不过海底捞品牌影响力够大、组织力够强，它壮士断腕的决心也非常强，但很多人遇到这个问题时是会犹豫的。

　　这么多年，我们发现了一个有趣的现象，一个品牌十家店或者几十家店的时候，是最挣钱、最舒服的，利润率也是最好的。一般来讲，这十几家门店都在一个地方，在当地有品牌影响力，老板也能管得过来，管理的成本比较低，也不需要做后端供应链。

　　一旦决定做大做强，就会出现分水岭，部分老板可以做出来，但很大一部分都会陷入低谷。因为一旦扩张，就要去外地开店。但换个城市开店，新的城市认不认同你的品牌影响力，这是要思考的问题。另外，门店数量多了，可能要请高管、职业经理人，员工的工资也要涨一涨，门店管理要上系统。然后老板就会发现，一旦扩张全是成本，收入还不一定上得来，最后的结果就是利润持续下跌。

　　所以门店数量在100-150家的状态是最难受的，如果能冲到300家、500家，能力就会大幅度提升。这个时候，企业的商业模型、品牌战略都要重新梳理。