这两个层面仍停留在系统和工具的层面，通常叫“术”的层面。
真正要做好精益，需要升级至第四个阶段、第五个阶段。在第四个阶段，管理层认识到精益是整组织文化变革的需要，认为精益可以帮助企业实现这一目标。在第五个阶段，管理层认为精益是企业、客户、供应商全系统经营方式的根本改变，需要数十年的发展。
目前，在餐饮行业以及制造业，达到第四、第五个阶段的企业非常少。
为什么会出现这种情况？
精益管理的关键是组织领导力和人才发展
美国麻省理工学院教授、美国精益研究所创始人沃麦克曾说过这样一段话，“从精益企业研究所经营的角度来看相当成功，但是整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司很少。
这是为什么？
大家把精力都放在实施精益的工具与方法上，在某些点上确见成效，但从整个企业来看，很少有人能把这些点发展为线，更谈不上面了。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。”
因此，要转型为精益企业，企业管理者首先要提升认知。人与人最大的区别在于认知，没有认知，就不可能去提升这方面的能力，这就是达克效应。（达克效应[D-K effect]：指认知偏差现象，是某方面能力欠缺的人在自己欠缺能力的基础上得出自己认为正确但其实错误的结论。）
如何洞悉精益管理？首先要从源头上理解精益生产，再从系统管理上理解精益管理，最后要理解精益管理的本质。
下面我们通过丰田公司的案例，来从源头上理解精益生产。精益生产是日本丰田公司1950年创立的，1973年才开始向世界传播这一管理方法。
根据丰田生产方式创始人大野耐一的描述，丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费，而贯穿其中的两大支柱是准时化、自动化。
这个概念背后的逻辑是，企业想获得利润，首先要降低成本，因为商品的市场价不是某一个企业单独决定的，而是由无数的竞争对手共同决定的。因此，企业要提高利润就只能降低成本。
要降成本就要消除浪费；要消除浪费，企业首先要明确判断浪费的基准是什么。丰田公司提出了三种作业方式，分别为增值作业、不增值作业和浪费。
要消除浪费，就要识别浪费的表现形式，了解浪费的形态。为此，丰田公司总结出了七种浪费，分别为生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、多余动作的浪费、不良品的浪费和过分加工的浪费。
要消除这些浪费，就需要消除浪费的技术，即刚才讲的两个支柱，第一个是通过准时化消除时间上的浪费，第二个是通过自动化提高产品品质，这样就形成了丰田公司著名的“精益屋”。
这个房子有两根支柱，屋顶是成本、品质和交期；两根柱子分别是自动化、准时化；底座是标准化作业、改善、5S+可视化管理、问题解决和TPM，等等。
从这个精益屋可以总结出，精益生产是以最优质、最及时、成本最低的方式来为顾客提供价值。
精益生产它本身不全是由日本发明创造的，而是丰田公司把丰田早期的自动化、泰勒的科学管理、工业工程理论、福特的流水线生产方式、戴明的质量管理方法、美国军队的训练方法等一系列方法创造性地吸收运用，进而形成的丰田生产方式。
丰田生产方式是一个知识密集型的生产体系。后来，美国麻省理工学院的教授把它总结为精益生产方式，定义为以最小的浪费创造最大的顾客价值。
到这里为止，企业才进入了第三个阶段，即从系统层面和工具层面理解的精益。
精益屋的背后还需要全员参与和精益文化的土壤。如果没有全员参与、没有精益文化土壤，精益生产是难以推动的。
对于很多企业来说，有很好的工具，但员工不参与，也难以推动精益转型，或者产生不了预期的效果。特别是餐饮企业，很多餐饮企业花一年半载甚至好几年时间做一个精益项目，但距离精益管理还是有很大差距。
因此，要做好精益，还要解决人和文化的问题，如果不解决人的问题，就会造成人的浪费。丰田公司提出第八种浪费是员工创造力的浪费，丰田生产方式的创始人说，“没有人喜欢当螺丝钉的工作，一成不变只是听命行事，不知道为何而忙。”
对此，丰田的对策很简单，真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善利用他们的智慧才是浪费。
丰田的精益管理是什么？2001年，丰田用一本册子把整个管理体系真正总结出来了，叫丰田模式，精益生产的房子转变为精益管理的房子。
丰田生产方式的两个支柱是自动化、准确化，现在变成了丰田精益管理的两个支柱——持续改善和尊重他人，屋子的底座变成了挑战、改善、现地现物、尊重和团队合作。看它细化的图，它的屋顶是理想状态，是成为世界第一的公司，因此精益管理是要挑战世界第一的，丰田价值观的第一条就是“挑战”。
屋子左边的柱子是彻底杜绝浪费的生产方式，右边的柱子是效率化的工作方法，现在大部分餐饮企业做精益管理都是做左边的柱子。效率化的工作方法大部分是看不见的，也是很难学的，因为这是组织领导力、人才发展的问题，这一块才是精益管理的关键。
特别是图中的TBP（Toyota Business Practice），是丰田业务实践这个三个英文字母的缩写，是科学解决问题的流程，这是丰田最重要的工作方法。
任何企业在走向目标和愿景的过程中，都会碰到无数的问题，大问题、中问题和小问题。精益企业通过利用大大小小的改善机会，激发全体员工在日常工作中、在各个层面上，使用科学的、标准化的方法解决问题。这才是丰田最厉害的地方，也是精益企业真正厉害的地方。
企业日常管理工作可以归纳为三项活动，第一项是维持活动，要贯彻标准。许多餐饮企业都在维持标准，如果这个环节出现了异常，我们就要应对异常，是在解决发生型问题。
第二项活动是改善活动。如果企业的目标、标准达成了，下一步还需要提高目标和标准，这叫设定型问题。通过不断解决设定型问题，企业不断进步，走向卓越。
第三项活动是企业在解决维持活动和改善活动中发展人才，叫因事修人，即通过解决问题彻底实现人才培养。
从企业管理者的这三类活动来看，科学解决问题的流程很重要，也就是丰田的TBP，这是精益管理最重要的工作方法。
中餐企业如何转型精益管理？
精益管理的本质是什么？
丰田的五个核心价值观是挑战、持续、改善、现物、尊重和团队合作。
挑战什么？丰田的理想目标是世界第一，是零库存、零缺陷、零事故、准时化、全员参与，等等。明知道不可能做到零库存，但企业还是要去追求这个目标，这就是挑战。
如何挑战？通过尊重员工、团队合作，调动全体员工用科学可靠的工具、方法，持续改善与创新来挑战极致的目标，这就是精益的底层逻辑。
精益管理的本质是通过释放人的潜能，永无止境地改善、创新，追求卓越。因此，转型成为精益企业，是一场很大的变革。管理大师迈克尔·哈默认为，相对于大规模生产方式，精益生产方式是一种运营创新，在本质上是颠覆性变革。
要做好精益，首先要真正识别精益管理的障碍，用科学的方法转型。我们来看一下精益管理有哪些障碍。
企业是为了实现特定目的，由一个连续的逻辑体组成的复杂系统，它的起点是创始人的初心，终点是用户、员工和其他利益相关者的价值感知。
因此，精益转型的第一个障碍是老板、一把手和核心团队对精益的认知。如果一把手对精益没有一个正确的认知，一般很难做好精益。
第二个障碍是精益管理没有被提升到战略层面，很多做精益的企业把精益放在运营层面来做，没有提高到战略层面，这是很难做成精益的。
第三个障碍是精益原则没有融入到组织文化/领导力。精益的原则主要指持续改善、创新、尊重员工、团队合作。
第四个障碍是员工能力、参与意愿和支持构架不匹配。没有把精益管理、精益人才发展与绩效和员工的晋升挂钩，员工做精益就变成了任务，缺乏动力，因此难以推进。
第五个障碍是没有正确把握精益系统和工具的应用。精益系统和工具是做好精益转型中最基础的板块之一。
第六个障碍是变革管理。企业精益管理转型不是小打小闹的改善，而是一场变革，需要企业转变思想和行为。
要真正做好精益，企业需要解决这六个障碍。那么，餐饮企业要成功转型为精益管理、精益企业，有哪些值得尝试的方法？
做好精益转型，要从三条线同时推进。首先是提升认知，特别是一把手和高管，需要了解精益的本质，要在战略与原则上达成一致，要把持续改善、创新和尊重员工等原则融入到企业的价值观，形成改变的文化。
第二条线，在门店或车间示范区成功建立精益生产运营模式，树立示范标杆后，再扩展到整个工厂、整个企业，进而扩展到供应链。
第三条线，还需要组织构架和关键职能支持，特别是人才的训练发展，要跟绩效管理和晋升挂钩。这三条线要同时推进，才能真正持续做好精益。
接下来，看几个精益转型的案例。
麦当劳2002年向精益管理转型，华为是2005年，美的是2006年，星巴克是2008年，西贝莜面村是2009年，海底捞是2011年。
先简单说一下西贝的案例。
2009年，西贝只有二十几家门店时，贾（国龙）总就请了专门的精益咨询公司为门店做精益改善。2009年是国内制造业引进精益管理的一个高峰期，但当时在国内服务行业进行精益转型的企业很少。因此，西贝在餐饮行业推进精益管理是非常超前的。
2014年，西贝提出要打造“精益西贝”。2015年，西贝开始全面导入精益的科学工作方法，当时叫“红冰箱工作法”。
2016年，西贝还请全球知名的精益咨询公司——日本新技术咨询公司来做顾问，进一步提升精益管理水平。2018年，西贝提出“效率革命”，持续改善。
西贝莜面村是一个正餐品牌，2019年做到了三百八十多家门店、 六十多亿营收，除了战略正确，组织充满活力，精益管理起到了很大的作用，特别是菜品研发、菜品生产等方面的标准化、精益化推进成果显著。
接下来简单讲一下麦当劳的案例。
麦当劳创立于1937年，在1997年出现衰退，连续五个季度没有实现其财务预测目标。2002年，麦当劳上市以来首次出现季度亏损3.44亿美元。这也是麦当劳在2002年启动品牌重塑的主要原因之一。
麦当劳是工业时代的代表性品牌，它的管理体系是建立在工业社会管理理念和制度基础之上的，完美地展现了工业时代的管理精华，是工业时代标志性的服务企业。
麦当劳为什么会在1977年出现衰退现象？因为知识经济时代来了，知识经济时代要求尊重员工、要调动员工参与，这也是精益管理的丰田模式代替福特汽车公司和通用汽车公司管理模式的原因。
福特汽车公司、通用汽车公司是工业时代的典范，知识经济到来以后，他们过去把员工当做机器的管理理念和文化不适应社会发展了，这些企业也就开始落后了。
麦当劳品牌重塑本质上是向精益管理转型，体现在以下三个方面：
首先是核心理念转型。麦当劳的七大核心价值观，第二条是以人为本，第七条是持续改善。在启动转型前，这两条并没有明确被列入麦当劳的核心价值观中。而这就是精益的原则，精益转型首先是要调动全体员工参与，要调动全员参与，就要尊重员工，以人为本。
第二个方面是麦当劳的核心能力和领导力，第七条核心能力是解决问题和创新，第八条是团队合作，第九条是重视和尊重他人。麦当劳把核心价值观的“以人为本”和“持续改善”转化为麦当劳的领导力和核心能力。
第三个方面是专业能力和运营系统的持续改善。
因此，虽然麦当劳没有自称为精益企业，但其管理转型的底层逻辑及其极致效率和效能，正是精益企业的完美体现。
从一系列的工具使用，到深入人心的价值观，您的公司在哪个层面推广精益？目前行业现状是，大部分企业都在门店、在车间、在生产线推精益。
要真正做好精益，要从三个方面着手，第一要将精益的原则融入到企业的核心价值观，打造精益企业文化；第二要从点到线到面逐步建立全价值链的精益运营系统；第三要发展精益领导力和精益人才，建立健全配套的精益管理支持构架。
企业精益管理转型是一个长期的旅程，一定要有耐心，坚持长期主义。正如领导力大师柯维所说：“快就是慢，慢就是快”。
（本文为西贝餐饮集团副总裁邓德海在“2022中国餐饮品牌力峰会”上的演讲实录）
来源：红餐网
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