来源：红餐网
近几年，受内、外部因素影响，许多中餐上市公司的业绩都在持续下滑。与之相对的是，麦当劳、肯德基等国际连锁巨头的利润在持续上升。是什么原因，使得中餐企业长期落后于国际连锁巨头？
本文为西贝餐饮集团副总裁邓德海在“2022中国餐饮品牌力峰会”上的演讲实录，红餐网整编发布。
我今天给大家分享的主题是“转型精益管理，打造韧性组织”，主要包括三个内容，第一是现阶段中餐企业普遍面临的问题，第二是造成这些问题的原因，第三是对策。
中餐企业离麦当劳、百胜等“成功者”还有很大差距
首先是第一个板块：中国餐饮企业的管理，现存的最大问题是什么？
先来了解“问题”的概念，问题可以分为两类，一类叫发生型问题，另一类叫设定型问题，主要是指企业现状和理想状态的差距。理想状态包括目标、基准或标准。当我们达到目标，就算是解决了问题，达成某一目标后，我们会制定更高的理想状态，继而又产生差距，即产生新的问题。
一个有理想的企业家在初创企业时，都会制定细分市场或区域市场的领先目标，当企业成为细分市场或区域市场的领先企业后，就会制定更高的目标。有大志向的企业家更会定全球领先的目标，例如在餐饮行业，有不少企业家制定了赶超麦当劳、肯德基的宏伟目标。
90年代初，退伍军人乔赢在郑州开了一家“红高粱快餐店”，就曾放出要全面挑战麦当劳的豪言。同期，上海新亚集团推出“荣华鸡”与肯德基抗衡，也提出了“肯德基开到哪，我就开到哪”的口号。但几十年过去了，中餐企业跟国际主流餐饮企业的差距好像越来越大。
“标杆管理”理论把企业分为六个等级，分别为：世界一流、国内一流、高于平均水平、低于平均水平、处于衰竭中的企业和陷入困境中的企业。其中，世界一流和国内一流，我们叫成功者；高于平均水平和低于平均水平的企业叫生存者；处于衰竭、陷入困境的企业叫失败者。
在餐饮行业，麦当劳、肯德基是世界一流的餐饮企业，是我们很多餐饮企业希望达到的理想目标，那么，我们中餐企业与这些“成功者”的差距有多大呢？我们先来看看财务数据。
我们来看第一张表格，这是中式正餐上市公司十年的净利润率，其算术平均数从2012年的7.7%下降到去年的-1.86%，利润率持续下降。
再看火锅赛道，火锅品类现在有两家上市公司——海底捞和呷哺呷哺，捞王提交了招股说明书，我们也能看到他近三年的财务数据，这些公司利润率的算术平均数从2011年的7.6%下降到去年的-7.45%，利润率持续下降。
再看六家中国快餐公司的财务数据表，其中乡村基和杨国福还没有上市，数据来自企业的招股说明书。整个快餐品类，近十多年来的净利润率也是从9.6%持续下降到2.4%。
我们再看麦当劳、美国百胜和百胜中国的财务数据，由于麦当劳没有单独的中国报表，我们只能看他全球的数据。2012年，麦当劳净利润率为19.8%，发展至2021年，这个数据已经上升到32.5%。美国百胜的净利率从22.9%上涨至2021年的23.9%，百胜中国方面，净利润率则从负0.1%上涨至去年的10%。
值得注意的是，百胜中国是美国百胜的最大加盟商，每年还要向美国交品牌加盟费，加盟费为营收的3%。因此，百胜中国的净利率远远不止10%。肯德基是百胜中国利润最好的品牌，它的利润更高。
此外，疫情期间，国内不管是正餐、火锅、快餐，利润都在下降，多数企业都在亏损状态。但是麦当劳、肯德基和百胜中国的利润却有更大的提升，这是非常大的差距。
在管理上中餐企业远远落后于国际头部品牌
是什么原因，造成了如此大的差距？
美国布鲁金斯研究所研究指出，公司创造价值的机会，正在由管理有形资产转移到管理以知识和能力为基础的无形资产，如品牌、客户关系、员工的能力、技能和激励、高质量和快速响应的运营流程、信息技术和数据库等。
我们选取正餐、火锅、快餐等品类的代表企业，和西式快餐中的肯德基、麦当劳、星巴克等企业的财务数据，制作了一份单位净资产创造的市场价值即市净率的比较图。市净率反映了企业投资一块钱创造的价值，也反映了企业的管理水平。
比如稻香控股去年年底的市值为7.5亿人民币，净资产为13.13亿人民币，这说明一块钱的投入，创造了0.57块钱的市场价值。再看海底捞，按去年年底的数据，它一块钱的投资创造了7.78块钱的市值。由于百胜中国是美国百胜餐饮的加盟商，它的这个市值相对较低。
但是我们看美国麦当劳、星巴克和百胜餐饮，他们的净资产全部是负数，这些企业是通过长期负债来经营的，他们把股东的资本还给股东，通过借债来创造巨大的市场价值。
他们是如何实现的？
美国麦当劳的加盟店占比为93.2%，美国百胜的加盟店占比为97.8%，其实，从某种程度上讲，麦当劳、百胜餐饮有很大一部分业务是管理咨询。
这意味着，企业超出净资产的市场价值差距，本质是企业管理水平差距。麦当劳、肯德基的管理价值、无形资产的价值非常巨大，说明企业的管理水平很高。这个市场的价值也直接体现了，中餐企业在管理上与国际头部的差距非常大。
大家经常讲极致效率，什么是极致效率？
效率是总资产的周转率，就是企业的收入除以企业的总产值，即总资产循环的次数，企业资产循环次数就叫效率。极致效率从财务上讲，是总资产的周转率，净利润率乘以总资产的周转率等于总资产的报酬率。
一般而言，一个行业刚开始往往具备利润高、周转低的特点，即下图中的第一象限。但是随着市场竞争越来越激烈，企业的利润就会越来越低，低利润、低周转是行业发展至这一阶段的特征。
在竞争的压力下，很多企业的管理水平跟不上，内部效率降低，就会被淘汰。但也有很多企业，通过不断提升管理能力、提高管理效率来向第三象限转移，发展为低利润、高周转的企业。如果想发展为高利润、高周转的企业，在提升管理水平的基础上，企业还需要有强大的创新能力。
因此，当下市场竞争越来越激烈的背景下，企业要保持高利率、高周转，有两条路可以走，第一条路是提高管理水平，第二条路是创新。
餐饮市场已经进入创新和效率的时代，企业要发展得更好，要么创新，要么提升管理水平。从本质上讲，重点仍然是提高管理水平，因为如果企业的管理水平不高，是很难做出好的创新的。
精益管理是全价值链的消除浪费、创造价值
那么，什么是精益管理呢？
梳理管理学的发展史可以发现，精益管理实际上是科学管理的延申。
科学管理的起源是1890年泰勒提出的科学管理，随后又发展为工业工程，即IE（Industrial Engineering），是对人、物料、设备、能源和信息等所组成的集成系统进行设计、改善和实施的一门学科。后来福特发明了大规模生产方式，而后欧美又开始借鉴丰田公司的模式，转型为精益生产方式。
日本丰田公司最开始是对标福特公司，后来发明了丰田生产方式，随后丰田模式发展成为整个日本企业借鉴的管理体系。
中国方面，则是在上世纪90年代，开始学习工业工程，后来向日本丰田学习丰田生产方式和精益管理。
发展至今，管理与IT技术、大数据、云计算等结合，就演变成为现在的智能管理。
可以说，整个现代管理体系源自欧美，而欧美国家又吸收了日本发明的丰田生产方式，他们的精益管理在很多方面都做了创造和超越。
不过，这仅仅讲的是管理中的流程和系统的管理，一个企业背后，还有文化的管理、组织的管理和人的管理。
整个管理体系分为三个层次，最基础的层次是固有技术，即企业制造产品和服务的技术。比如餐饮企业炒菜的SOP、做服务的SOP。在这个层次，中餐企业都做得很好。因为这是最基础的层次，如果做不好，企业就不可能做好产品和服务。
目前，餐饮行业中大多数企业经常讲的流程和体系，都属于固有技术。
第二个层次叫管理技术，指充分利用人才、设备、信息的技术，比如餐厅的排班管理、值班管理就属于管理技术。我们今天讲的精益管理，属于这一类。
还有一个层次是软性的系统，包括精益的文化、精益的领导力和精益人才发展，这也是绝大多数企业最为缺乏的层次。
目前，很多企业理解的精益生产，是在制造环节做精益生产。实际上，包括市场营销、研发、产品设计到服务都可以做精益，精益管理是消除每一个环节的浪费来创造价值。全价值链的消除浪费，全价值链的改善。
但中餐行业的现状是，大部分企业都只在制造环节、服务环节、供应链环节有做精益管理。在市场营销、研发、产品设计，特别是总部的职能部门，包括整个供应链之间的、跨企业供应链之间的整个全供应链的管理方面，精益管理都有所欠缺。
我们可以把企业对精益管理的理解分为五个阶段， 目前大多数做精益的企业都处在第二、第三阶段。第二个阶段，是管理层将精益当作短期改进财务目标和运营绩效的解决方案。第三个阶段，管理层认为精益仅适用于运营系统，并由此实施2-3年的管理改善。
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