自疫情后，消费者“购买力”大不如前。不少头部品牌进行价格的下探，意图刺激销量。然而，消费看似“降级”了，但顾客对餐饮的要求却在“升级”。
真相究竟是什么？
消费降级中的矛盾：
能力“降级”，品味“升级”
要解释这个现象，我们就要搞清楚，消费者产生商品交易的逻辑。
根据经济学的定义，交易的产生有三种要素分布是：欲望是对某些“事物”的需求，能力即购买的能力，产品即需求的解决方案。譬如喝咖啡，是爱好者对“咖啡”的需求；下单是咖啡爱好者具备购买咖啡的能力，咖啡则是欲望的解决方案。疫情的“翻脸无情”，最直接的影响便是：消费能力”的降低，导致餐饮业交易行为的降低，其中最具体表现就是线下客流量的减少和消费者对价格的敏感。
而线下客流的减少和价格的“敏感”都是消费能力被抑制的结果。其中消费者能力又由多种因素组成：金钱、健康、形象、学习、决策等。在这些因素中，疫情正好砸中了“金钱”和“健康”两种要素。
可是，消费能力降级，消费需求（欲望和品味）却在升级。如茶饮业为例，产品上，水果茶从大众水果，“挑剔”到”小众水果味”的水果茶；包装上，从杯装茶饮“挑剔”到了大桶装茶饮；空间上，从小店模式“挑剔”到了“各种场景+第三空间”的模式。这些都是消费者欲望越来越“挑剔”的结果。再如疫情后很多餐饮人一直喊“极致性价比”，本质也是“消费能力降级，消费品味升级”造成的。
因为，消费能力降级，消费者自然要求产品价格要足够低，但消费者的品味“升级”，倒逼产品品质只能“优而再优”。因此，可以在一定程度上说，疫情带来的是“消费是降级中的升级”——即消费能力在降级，消费品味在升级。“消费品味”这种东西，一旦“升级”就永远会处于“上涨的状态”。就像手机，消费者一旦适应了“智能手机”，再回到“功能机”时代就再也不可能。所以，未来消费品味会“持续升级”。
三大消费改变：
需求断舍离、“国货”被重视、聚焦有韧性
可“升级的消费品味和降级的消费能力”这本身就是一对矛盾。这对矛盾也给了餐饮消费者市场三种改变。
1、需求改变：消费者开始断舍离，不再为过度欲望买单
“低收入、高欲望、强品味”者三因素在消费者心中形成了各种矛盾。这些矛盾心里让他们重新审视了以往的消费观在不确定环境下是否合理和具有“性价比”。为此，他们的消费欲发生了“小变化”：即对需求进行一些“断舍离”。
“断”掉不必要的产品分量。所以，小份菜、半份菜和单人套餐变的有需求。美团数据显示，截至4月上旬，消费者主动搜索“小份菜、半份菜、单人套餐”等关键词高达142万次。与去年同期相比，今年第一季度销售小份菜的商家同比增长110%，相关菜品销量增速高达128%。
“舍”掉不必要的心里诉求。如“高端茶饮”很难通过为消费者提供小资情调和身份象征来维持高价，所以它们选择了降价；“高端咖啡”很难通过空间价值维持咖啡爱好者们的小资生活，所以一些小店咖啡品牌逐渐“风靡”起来。
换句话说，消费者不再通过“过度消费”寻求满足感，不再用“品牌溢价高”的商品彰显个性和优越地位。所以，餐饮经营者要从基本的“人性”出发，千万不要刻意搞花样，过度“消费”消费者对你的期待。
2、情绪改变：国外品牌不再被崇拜，平价本土品牌逐步崛起
疫情后餐饮消费者的消费情绪发生了转变：从崇尚欧美、向往都市、追求自我到本土意识、地方意识。几年前，咖啡爱好者对星巴克喜爱是远胜于瑞幸咖啡的，可疫情后，这情况发生了逆势，星巴克的一举一动都会被推上风口浪尖被审判；与之相比，瑞幸即使犯过大错，消费者依然给它“重新来过”的机会。
面对这样情况，那些平价的“国货之光”在未来更有发展空间。瑞幸、蜜雪冰城、华莱士正验证了这趋势。所以提前嗅到这趋势的餐企才开始转变策略。如高端茶饮品牌纷纷降价走极致性价比的路线；呷哺呷哺开始回归大众市场，做亲民火锅；海底捞、巴奴纷纷推出子火锅品牌，摸索大众市场。
3、策略改变：品牌的产品越聚焦，在不确定环境下越有韧性
仔细分析疫情后逆势增长的品牌，会发现一些惊人的相似点：都是在聚焦某个领域内。譬如太二酸菜鱼，聚焦在酸菜鱼上；七分甜，聚焦在杨枝甘露上；甜啦啦，聚焦在水果茶上。
这种“现象”从供给端和消费端很容易解释。供给端，答案是降本增效：降低成本，腾出有限兵力，集中突围；消费者端，是品质升级带来的一种消费者“圈层效应”（因为喜欢某一类产品形成一种圈层，这种圈层成为品牌商业力量核心），譬如太二酸菜鱼，它的圈层是大量喜欢酸菜鱼的女性消费者；瑞幸，它的圈层是喜欢和同事一起喝奶咖的上班族。
若是再更深理由下“刨根问底”，就是因为消费者不再能“容忍”那些产品种类“多而全”品质又“太平庸”的品牌。这必然倒逼一些餐饮经营者重新梳理产品策略，从过去“盲目跟风做产品”，逐步聚焦某些人群，并“做精做透”。
怎么在“消费降级中升级”的情况下做好生意？
对于不少品牌来说，“过分”的压价，带来巨大的成本压力。所以，品牌就要想办法，保证产品特色同时，又要降低成本维持价格优势。所以我们要走别一条路：特色低成本路线。
我的答案是五步走：第一步聚焦某个需求；第二步绕开竞对的核心优势；第三步建立竞争壁垒；第四步优化成本结构；第五步将特色化路线做到极致。
第一步是聚焦某个需求。大多数大牌餐企在开发特色产品时，普遍会使用两种方法：
一个是用“已经验证过的需求”再开发产品；
二是根据从已有消费群体核心诉求调整策略。
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