消费者在东点西点门店使用互动屏
譬如，若消费者想买美白精华，互动屏可通过页面介绍和友好的推荐系统帮助顾客更快地找到满意的产品，更快地做出购买决定。同时，推荐系统也会基于数据,连带推荐关联性商品，如美白水、乳、面膜等。
“也许有人会好奇，消费者想买A，系统同时推荐B、C、D，消费者会接受吗？实际上，这种推荐是基于用户购买数据，不是随意推荐，有整体护肤和美妆需求的消费者，会愿意尝试。”张昊解释。
在这种模式下，东点西点门店的平均连带率高达3.8，即每单平均可销售3.8件商品。
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3-5人后台小组
让100家店铺高效稳定运转
除了构建前台系统，对于任何一家企业而言，其能力往往是前、中、后台协同作战能力的体现。
一般来讲，数据中台可比作“作战指挥部”， 其作用是汇集各类数据和信息完成数据分析，制定战略计划，为前台提供决策和内容服务。而后台不直接面向前台业务，主要是为前台提供后端供应链支持。
东点西点花费了3年时间，搭建数字化的中台和后台。中台主要是帮助BA做生意；而后台，主要是围绕货，用决策算法赋能供应链，提升门店在选品方面的效率。两者都是通过数字化运作来提升前台（门店和私域）零售的效率。
比如，中台系统会根据终端数据设计出消费者可能感兴趣的内容，并将内容传输到门店互动屏和私域群。BA在进行线下销售和线上运营时，可以依靠中台提供的内容与消费者沟通。一方面，这会减轻BA维护客情的压力，提升BA维护客户关系的积极性和效率；另一方面，当BA推荐的商品是有用时，消费者不会产生被欺骗的情绪，易于门店留存用户。
在用算法赋能供应链上，张昊介绍，通过数字化后台，一个3-5人的后台小组就可以给近100家店铺的营运提供支持和服务。如3-5人的后台小组可利用算法，不断优化商品结构，提前预判所有门店哪些货应该调配、哪些货该预定。
这套数字化中后台的构建，直接提高了企业运转效率。例如，上海封控期间，东点西点所有员工只能通过微信沟通，在线上订单不断增加的前提下，如果完全依赖人工处理，必定是一片混乱。而凭借已成熟的中后台体系，员工只需按节点线上操作，便可掌控全局。
与此同时，开店成本也显著降低。简单来说，即使门店数量不断增加，但通过建立标准化流程、数字化运营体系，开店成本被稳定在一定水平。“一个标准店铺，从签约到开店只需要25天。”
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“将百万如一人
零售效率才会发生本质跃进”
数字化运营体系构建以来，东点西点目前已在上海、江苏、浙江等省市开设60家门店，积攒了数十万私域用户。
起初，张昊和他的团队并不能确定这一套数字化运营模式是行之有效的。甚至，他们也走了许多弯路。
譬如，东点西点曾开设了线上旗舰店，但最后无奈关闭。“我们发现，线上旗舰店和线下门店的生意是冲突的。”张昊表示，当线上旗舰店生意越做越火时，线下团队成员的积极性反而被削弱，他们并不希望看到线上越来越猛，而他们的收入原地踏步。
又如，在借助互动屏打造“场”的数字化时，最开始的效果不如人意。商品信息展示不全、页面延迟出现等问题直接破坏了用户体验。
基于此，东点西点一方面调整策略。如转向私域运营，让BA不仅可享有线下门店的销售提成，也可在私域业务中获得奖金。另一方面不断更新技术，提升互动屏的用户体验。
就这样，直面“枪林弹雨”，不断更迭，经历4年沉淀，在疫情“生死大考”时，东点西点的强数字化能力和体系得到了市场的验证。
张昊表示，过去，大家一直在探索，化妆品店的模式应该是怎样的，但他坚持，效率是验证模式的关键指标，“数字化变革，可让这复杂的事简单化，效率自然提升。”
东点西点门店
一方面，零售店也可做到“将百万如一人”。
在张昊看来，零售业的现状是比较分散的决策体系+比较分散的执行体系。比如，传统零售的50家门店有50个店长，店长会决策门店商品的引进、淘汰、订货、调货、清货、推荐等，各个店长的决策大多靠各自的经验和考核要求，不同店长在最终结果上也差别很大，这是比较分散的决策体系。
“零售，重在效率，将百万如一人，才会让效率发生本质性的跃进。”数字化的核心是要转变成高度集中的决策体系+高度协同的执行体系。比如，零售门店，可通过构建数字化系统，获得包括顾客端、门店端、商品和供应链端的数据，再通过算法，由系统生成指令帮助店长们完成相关决策。
其二，在这场变革中，数字化技术的商业思维能力很关键。
张昊认为，门店向数字化转型过程中，管理者认为只是购买一些工具，比如线上小程序工具等，或者单纯获得一些运营数据，就能帮助企业数字化转型，但这是很难实现的。
“数字化变革，是一个整体工程，关乎与企业数字化技术能力构建、工作流、运作体系等，不单单是利用简单的工具获得数据。所谓的数字资产，如果不能运营，那就是无效资产。”
机在于应事，无困在于预备。数字化关乎技术，更关乎商业思维。传统门店，是时候思考，变革浪潮下如何更好地“安身立命”。
来源：化妆品观察 李杏
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