盒马用6年时间做到这地步，略夸张的打个比方，2000年开始工作并买房的人，现在房子值1，000万，和2015年才开始工作，5年时间0到1买了1，000万房子的人，能比吗？线下拿着一手烂资源，和吃尽红利的人正面竞争，这种难度，传统零售人都心知肚明。
但这就是战场，你想拿下就得认，这点上老菜算是模子。在多次公开分享中老菜也很实诚，什么做好了，什么没做好，什么有待提升，而不是部分友商曾夸下海口又遭打脸。
再谈下盒马的商品和陈列策略，这点上，老菜上来就没给自己留后路。图8-9是mini店的陈列和大店的典型SKU结构，通过实地测量和第三方线上数据。如此高比例的生鲜SKU和陈列面积，放眼全国的卖场也是极少见的。
生鲜是把双刃剑，极高的损耗背后自带极高的复购和消费频次，如果运营成功，对品牌势能、门店人流、人群裂变、产地建设、拉新成本、用户黏性等均有裨益。
如果经营不善，尤其是盒马对生鲜品质的高要求，会导致商品货损比普通卖场高出4-6%，加上盒马的高毛利SKU占比也是偏低的，是对盈利的重大挑战。
此外，有一说一，作为山姆的重度用户，个人感觉盒马X会员店的商品性价比很一般，如果说山姆10个商品里2个踩雷，盒马X店商品得有6-7个踩雷，好多SKU甚至不如好特卖（虽然从模式上不能类比），总的来说选品是仓促的，靠2-3年打鸡血堆了几千个SKU，和山姆几十年的全球供应链沉淀、选品方法论相比仍有差距。
图8：盒马mini上海某店的布局和陈列占比，2021
图9：盒马大店VS传统卖场，线上SKU占比，2020H2
图10是盒马mini的生鲜品牌化率，是指生鲜SKU中PB和品牌商品的占比，包括包装菜和预制菜，这些商品运营策略也会提升损耗率，但在打造“好商品”的用户心智上却起到了关键作用。我们认为，对于当地生鲜老品牌，不妨适当降低比例，通过更强的买手策略，吸纳一些区域性优质品牌的短保SKU，甚至上PB不断测试，而非采取同质化商品策略。
零售创新多在细节，几乎没有秘密，卖场人人可去，但多少友商愿意花大精力去反思和学习呢？最可怕的竞争是，全部老底给你看（打明牌），一开始不屑学，接着不愿学，然后喊着学不来，最终真的变成学不了。
图10：盒马mini上海某店，生鲜品牌化率，2021
接着谈盒马的线上运营，我们曾把top30国内商超的APP/小程序体验了一波，有APP的不超过10家，除多点APP、山姆APP的运营水准达到移动互联网头部水平外，其余传统零售巨头的自营APP和盒马APP的差距差不多在10年，是的，就是11年左右APP的那种水平。勉强能用的永辉APP，差不多是天花板了，详细体验可下载试试。这块就不贴产品测试结果了，点到为止。凭借阿里电商底子，盒马在生鲜电商的会员体系、活动运营、私域运营等方面目前是没有对手的。
从线上运营数据来看，截至目前，盒马APP MAU在2300万左右，对比~6K+万注册用户规模，这黏性丝毫不亚于小红书、B站。DAU/MAU也~30%，周末、夏季和大促时更高，无论黏性还是线上运营，甚至可以吊打绝大多数APP。
有人可能会说，为什么要自建APP，走美团、京东到家不是挺好？首先，如果不想好好服务年轻人，那没问题。其次，京东到家（达达）17-21年合计亏损近百亿，能再贴你几年？
再者，看看今天餐饮业的下场，被人掐着脖子做生意的滋味可不好受。但今天自建一个80分体验的生鲜电商APP，没个300人的研发团队花上1年时间，基本一到促销就要掉链子，这本身就是个巨大壁垒。
盒马还有一大关键壁垒，盒马操作系统（最早叫RexOS）。我们老说零售数字化，放眼全球，零售数字化系统的真正领导者，一个是盒马OS，一个是便利蜂OS，可能没有之一，CC也是我们佩服的创业家。
不少人问我国内几十家做零售SaaS或零售数字中台的标的，真正的专家在盒马、多点和便利蜂。便利蜂是中国最优秀的便利店，未来一定会干翻711和全家，但需要时间，后两者在上海大本营的根太深。
回到正题，盒马的系统有多强？盒马大店会按日单量的高低分成A-D四类，其中A类店日单量至少8K单起，极值情况下，比如杨高南路店在夏季大促时，日单量1.5万以上，并且其中80%是线上单量，即一个大店一天有~1万个线上订单要配送。
因订单存在波峰波谷，高峰小时单量~2500单，每分钟有40个线上订单下发到门店，需要在10-15分钟内完成前后场拣货（多半在后场），理论上需要在30分钟内送货到家，但在这种爆单情况下，基本平均1.5小时完成配送，不出错。背后对商品库存的实时计算、补货系统的升级迭代、全城所有小区的动线设计、门店间和第三方运力的调度等，均需要大量建模和复杂算法。
此外，也需要一套基于分钟的SOP来支撑（图11）。不知RexOS是否还隶属淘鲜达，但这套基于阿里技术中台的能力，如果拉出来产品化，商业价值不低于20-30亿美金。所以据传盒马按100亿美金融资，到底贵不贵？
图11：盒马门店履约流程SOP和效率分析，2020H2
当然，过高的线上单量占比不是好事，客单价如果不到90+元，几乎无法覆盖履约成本，这一单基本不赚钱，而且骑手成本上涨不可逆。最适合做线上的反而是麦德龙、山姆、X会员店，线下客单价没有低于300元的，线上也至少150元起，完全包住履约成本，放开走线上也不会影响UE的利润水平。
这也是今天前置仓、到家服务要面临的挑战，买包酱油也得按30分钟配送，哪怕用户出一点配送费，平台能问商超抽25%么？如果酱油只要4块钱，让你抽25%又有什么意义？所以盒马最新策略是线上、线下协同发展，其中确保线下单量占40%以上，是一条关键线。
最后讲讲投资人关心的话题，一个是盈利，一个是下沉。盒马何时能盈利？我们查阅了所有券商研报的UE分析，有点扯，有些模型都错了！盒马330个门店，经营情况天差地别，大店和mini店的SKU结构差异大，不同城市的租金差异大，哪怕在盒马内部，恐怕真正搞明白的不超过20人。
但不是说不能分析，而是怎么分析，整个UE表最关键的是四个数据指标，首先是日单量及构成，其次是扣损前商品毛利，再者是生鲜损耗，最后是营销费用。
干线运输和大仓成本、骑手单均成本、各地租金、店内不明货损/盗损、折旧和水电等，行业平均差距不大。我们做了30多个UE假设，鉴于敏感性，稍微提几点。
当扣损前商品毛利按35%计算时，日单量＜4K单，不管线上占比多少，基本很难盈利；日单量＞8K单，且线上单量＞80%时，微亏或勉强打平，必须降低线上单量占比；其中生鲜损耗按11-13%计算，因盒马生鲜占比高，且为保品质，损耗肯定高于传统卖场，营销费正常按5-6%计算，大促按8-10%计算。感兴趣的，可以细聊。
总的来说，我们坚信盒马很快能实现前台的整体盈利。正常来说，商品扣损前毛利低于28%，除非location极佳，不然很不容易盈利。那些不收进场费的策略，通常会变相让毛利在30%以上，而盒马PB商品占比在15-20%，GMV贡献很快/已经超过20%，优质PB商品的毛利至少50%起，多则60-70%。
盒马短期内要克服的是生鲜损耗，但最近开了奥莱店，或可弥补部分损失。其实退一步说，阿里始终是盒马的靠山，只要方向对，盒马不会担心钱的问题（当然，老菜内部受到的压力也可想而知，契机到了就独立呗），因此，到今天盒马仍在不断尝试新模式，从盒马酒窖、盒马花园、盒马肉铺等，真的，全上海最具性价比、品质最稳定的鲜花，盒马不是第一也是第二。
关于下沉问题，短期3-5年内大店要在沿海三线城区实现渗透就很有挑战。先看人口情况，沿海三线主城区平均常住人口~300万，中部~200万，沿海四线主城区平均常住人口~80万，中西部~50万。按2.5折算到家庭数，并考虑户口在人不在情况，再8折。
大店的活跃消费人群至少是轻中产（无权威定义，我们认为是非一线城市家庭年税后15万以上），这在三线占多少未测算，姑且按8%，即300/2.5*8%*80%≈8万家庭。按盒马用户黏性反推，开1个大店至少需要2万活跃家庭用户，相当于在满足购买力的家庭里要达到25%渗透率。
还有一个关键挑战因素未考虑，即一个卖场的基本盘一般是高频卖菜人群决定的，而在三线城市负担此重任多半也是家中退休老人，这就难了，如果不买菜，每周消费1次并不容易。
换一种算法，假设单店日单量8K，即月单量24万单。按每个家庭每月消费1次（这还是消费得起，从购买力来讲，三线城区家庭月税后收入在6-8K，年税后约10万），一个沿海三线主城区家庭数~100万，那也得在主城区达到25%的渗透率，哪怕算上其他正面因素，也不容易。更别说X会员店，随便拿点东西就七八百元。
其实在我们看来，二线城市还远未打透，二线主城区平均人口在500万以上，且家庭税后月收入也有明显提升。
先分享1/3，欢迎添加底部客服私聊，去年我们还调研了数百位盒马会员，以及我合伙人曾深度研究过各类会员店模式。再回到最开头，为什么想说说同城零售，谈谈盒马。
我们相信再有20年，中国一定会出现一家“沃尔玛”，沃尔玛是一家怎样的公司呢？过去20年几乎没跌出过全球Top3规模企业，21财年利润~135亿美金，~3，800亿美金市值。对比中国商超行业，最大一家营收近千亿规模，百强合计万亿规模，但论供应链能力、利润水平，都远不及沃尔玛。20年后，中国“沃尔玛”不会低于千亿美金市值。看了一圈，最有可能的就是盒马。
来源： 瑞泽洞察 蒋文伟
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 盒马
