在基地层面，七鲜过往是复用京东的供应链基础，在北京有一个商品中心，因为北京是京东的总部。但在2022年，七鲜要开拓出第二个商品中心，要跨出华北打造出第二块区域重点市场，七鲜会在深圳搭建一个商品中心。
03 场
过去一段时间来，七鲜一直在找最佳的场货匹配模型——找到增量的消费场景与适对的供应链做高效匹配，从而实现快速发展。
现在七鲜要做的市场定位和用户群明确了，落地到具体的消费场景，七鲜的设想是全场景、全覆盖。想打造出全新的生活空间，按七鲜的话讲，是要做社区最有价值的空间。
目前来看，主要有几块构成。
一、中超发力。
做生鲜，线下门店的价值还是很大，要全场景覆盖是绕不开线下的。
这一块，七鲜目前主要是做2000-3000平米左右的中型生鲜超市，与几百平米的七鲜生活社区店。
从《商业观察家》的访问来看，在北京市场，其实业界对七鲜生活社区店的评价还不错，觉得进步很大，很多过往线下零售商能做的东西，七鲜生活都能做出来了，甚至有些方面还更好。
但社区业态的问题在于，高线市场的门店物业租金成本太高，需要卖高毛利，做大订单量才能支撑，但单个社区市场的总盘其实又有限。所以，盈利困难。
因此，七鲜的策略可能是先重点发展中型超市业态，随着品牌心智、供应链基础做实后，再铺开社区，支撑盈利模型。
在中型超市一块，七鲜过往主要经营2000-3000平米的店型，未来则会有些变化，郑锋称，2022年，七鲜会选择开更多大一点的门店，面积会在4000平米左右。
更大一点的店会增加七鲜门店的体验价值。
郑锋表示：“2022年，七鲜新开门店数上不封顶，不会低于2021年。目前中型超市单店经营的品项数则在8000支左右。”
二、线上线下一体。
七鲜是京东从线上走到线下的全渠道拓展尝试，因此，线上线下一体化的能力，也是其相比传统线下零售商的优势所在。
对于七鲜要做的中高端人群市场来说，线上线下一体也非常重要，因为线上的到家业务能为消费者带来时间上的节省。中高端收入人群的时间变现能力更强，他们会更需要线上到家配送服务。
据郑锋介绍，现在七鲜的线上到家订单占比平均在50%，个别门店可以占到70%。
由于到家订单增长很快，七鲜也在对店仓一体、线上线下一体化模型做效率提升。
郑锋称，七鲜有专门研发团队在对到家业务的拣货等环节做效率提升，目前对北京市场的两家门店的测试情况显示，每单拣货可以在5分钟之内完成。
这是基于大数据算法等来做卖场数字化与效率化提升。
同时，七鲜也在做卫星仓（前置仓）来提升到家服务效率，覆盖一些门店覆盖不了的区域市场。
三、“内置”。
目前，七鲜也在通过“店中店”形态延伸消费场景。比如在门店内引入了母婴、京东京造等店中店，还与MUJI在上海跨界合作了一家精加工提案式美食超市，七鲜主要负责食品，MUJI主要负责家居文具。
通过内置与融合，七鲜想提升其的体验价值、延伸消费场景，并扩充门店商品丰富度。因为如果单靠自己来无限扩充商品数量，要保障效率会比较难。
这块，七鲜能这么做，也得益于有京东品牌的背书。
04 拓展
最后，来说下七鲜的市场拓展策略。
目前，七鲜拥有47家生鲜中型超市，16家七鲜生活社区店。这些门店分布在13座城市，但重心是在华北，华北区域市场门店数占比过半。
所以，从过往经营来看，七鲜主要还是表现为强区域性的存在，于全国市场的声势没有那么大。
郑锋入职七鲜后，看起来大幅增强了七鲜的拓展能力，2021年以来，七鲜的门店数翻了一倍。
未来，七鲜则要开始做全国“声势”了，根据七鲜规划，2022年，七鲜的拓展重心要打造除华北区域以外的“第二增长极”——规模拓展以深圳、广州为中心的大湾区城市带。为此，七鲜年内会在深圳推出其的第二个商品中心。
《商业观察家》认为，七鲜在大湾区有一定优势。
一是珠三角的生鲜供应链体系比较成熟，基础很好。有差异化的新业态入驻后，能快速“上手”铺开。之前像前置仓生鲜电商朴朴超市进入深圳后，拓展就不错。
二是大湾区用户群年轻，对新事物接受度好。当地经济发达，人口密度高，市场总盘大，无论是经济实力还是对食品品质的要求，也都很高，所以，当地的消费升级需求更明显，比较适合七鲜这种业态。
三是，京东在珠三角有庞大的用户基础。在当地的品牌影响力，及供应链基础能力都比较成熟。
来源：商业观察家
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