在新任领导人郑锋履新一年后，承载京东全渠道生鲜业务希望的七鲜推出了全新市场战略。这是一份对人、货、场，及拓展策略的全面升级定义。其中，最大亮点是：七鲜将推出付费PLUS会员体系。
这将可能构成七鲜与其他零售商的最大差异，是其他零售商做不了的事，因为七鲜PLUS会员与超过2000万的京东PLUS付费会员打通了。
郑锋告诉《商业观察家》，七鲜付费PLUS会员将于2021年年底推出，下周灰度测试。
这位从沃尔玛“空降”而来的七鲜新任领导人，近期首度公开发声，接受了《商业观察家》等媒体采访。
郑锋以往的经验积累主要体现在门店拓展领域——开店能力很强是其在市场上留下的口碑。入职京东后的首年，郑锋则兑现了其的能力——过去一年，七鲜门店数从20多家增长到了47家生鲜超市（中型超市）、16家七鲜生活社区店。
到2022年，郑锋称，七鲜开店数不会低于2021年：“七鲜的目标是，5-7年内进入中国连锁零售行业第一阵营。”
01 人
七鲜全新市场战略最重头的部分是“人”的环节升级。
包括市场定位、是否能切入到成长性市场领域，以及独有的能带来差异化竞争优势的领域，主要都集中在“人”的环节。
首当其冲的是架构会员体系。这是过去一年来，七鲜在做的重头工作。
据郑锋介绍，2021年9月，七鲜在现有600多万的用户群中，推出上线了会员体系（非付费会员），设置了普通会员、黄金会员、铂金会员三个等级。到目前，铂金会员占会员总数比重达26%左右，贡献的销售额则占到60%左右。
这是起步。
按照七鲜的规划，其将于2021年年底正式上线付费PLUS会员，年费99元。
这将可能构成七鲜的独有竞争优势，因为七鲜PLUS会员与京东PLUS会员打通了。
成为七鲜PLUS会员将自动成为京东PLUS会员，享受京东PLUS会员免运费等十二项会员权益。七鲜则也将提供8项会员权益。
这无疑将是全渠道零售付费会员市场上的一个深水炸弹。
我们知道会员市场是未来，当新用户市场都已经被做完时，要寻找新的增量，就需要从存量用户市场中来挖掘，把用户升级为付费会员，从而建立更好的消费粘性，与提供更好的服务来引领消费升级，从而创造更高的客单价、购物频次与市场价值。
过往全渠道零售要做付费会员则比较难，因为买一些日常生活用品与消耗品，消费者为什么要付费成为会员呢？付费成为会员后只买几十块钱的日常生活用品能省多少钱呢？消费者是无感的，那么，会员价值怎么体现？
这就需要大件商品、差异化的独有商品体系，以及海量商品池来支撑。即消费者购买一次所能得到的节省就能超过会员费本身，消费者就非常乐意成为你的付费会员，进而与你绑定，在会员费的“约束”之下快速固化消费习惯，最终，消费者的日常生活用品可能都会在你这购买了。
七鲜PLUS会员与2000多万的京东PLUS会员打通，等于把七鲜的高频生鲜价值与京东的海量商品池、3C家电等大件商品竞争优势、自有商品体系，以及京东的物流网络打通了。
进而，七鲜的高频生鲜价值及线下门店的获客价值可以成为京东PLUS会员的获客渠道，京东PLUS会员权益（大件商品优势等）则能支撑七鲜PLUS会员的吸引力，可能为消费者带来更多“节省”，让消费者有感。
这就很有想象力。
传统的付费会员制业态都是开在城市郊外，是仓储式的。因为要做大件商品体系，只有在郊外才能找到合适且便宜的仓储式门店物业。
但与京东PLUS会员打通的七鲜，却不需要开在郊外了，它可以离消费者更近，将门店开在社区，同时还不影响它做大件商品体系，因为可以通过复用京东供应链来做，并“免费”送到家。
这能为付费会员带来的购物便利性提升，不是一点点，消费者不用再花费1、2个小时开车到郊外去购物了。
从中则能看出，七鲜业务体系对于京东是有战略价值的。因为不是所有的京东业务线都能与京东PLUS会员打通，这里面涉及到利益分配问题，而七鲜PLUS会员能与京东PLUS会员打通，说明在京东看来，七鲜是能带来增量价值的。
郑锋告诉《商业观察家》，七鲜PLUS付费会员计划做到4%的占比，PLUS会员与铂金会员占会员总数比例达到30%。
“4%占比看起来不大，但是你要考虑七鲜的会员用户数总盘会从当下的600多万，在未来一年发展到800万、900万以上，那么，4%的占比就很可观了。”
在市场定位上，七鲜也日趋明晰。
郑锋称，七鲜定位做的主力用户群是一二线市场家庭用户，家庭月收入在3万元以上，这批用户追求差异化的商品、高品质生活，以及极致的体验。
“七鲜主体用户群主要有两块，一是26-55岁中高收入群体，一是23岁初入职场，但收入不错的用户群体。”
目前来看，在商超市场，尤其是商超连锁市场，做低端形态的东西很难做好，别看还比较热闹，但不赚钱。因为越低端，商品品质很难做出来，消费粘度其实不高，竞争也非常激烈。补贴低价一取消，消费者就走了。
但中产阶级的消费升级市场却成长性很好，比如，百元左右的红酒吸引力没有那么大了，但300元-500元左右售价的红酒却成长更好，像拉菲集团等都在大举进入这块市场。
这块市场跟京东的用户盘契合度是比较高的。
02 货
七鲜在货的层面，或者说在供应链层面的打造，主要有三块内容。
一个是复用京东主站供应链基础。一个是本地化短保供应链，如生鲜。一个是自主研发的自有商品体系。
从《商业观察家》的理解来看，七鲜的重头在后两块，复用京东供应链不足以支撑七鲜的核心价值，只是说起点高而已，七鲜需要创造出自己的核心价值。
本地化的生鲜供应链与自有商品体系打造，既是为整个京东集团创造增量与新消费场景，也是在构建自已独有、差异化的商品体系，有助于打造出品牌心智与品质商品体系，这直接决定七鲜的价值。
其中，高频、低毛利的本地化生鲜帮助七鲜“导入”用户市场，建立消费认知与培养消费习惯。基础夯实之后，后续可能会大量推出自有品牌商品来攻占心智，及获取利润。
目前，大生鲜占七鲜品项数比重在50%左右，这块除了自建外，七鲜还在做一些整合，比如与步步高合作开拓湖南市场，就是在融合步步高的本地化供应链能力。
自有品牌商品则也开始加速拓展。
据郑锋介绍，当下，七鲜经营100支自有品牌商品，计划在2022年翻倍。
值得重点说的是2021年夏天上马的七鲜食研室，这是从七鲜的餐食、烘焙业务进化而来，要重点开发自有的半成品、以及即食商品体系。
这块目前七鲜做的一个业务方向和亮点是“控卡餐”，这也是增量成长性市场。这块的定位是：比正餐低卡、比代餐要好吃。
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