张文中：实体零售数字化还没做到位 Dmall正在加速纵深

　　中国实体零售跌入看不到尽头的凛冽寒冬。

　　商超行业客流从去年开始持续下滑，叠加社区团购抢夺、疫情的加速作用，大部分商超迷失方向。

　　数字化能不能解决实体零售的问题？

　　Dmall董事长、物美创始人张文中——沃尔玛、宝洁、可口可乐等一干全球跨国公司高层口中的“Thinker”，从2014年下半年开始讲数字化，创办Dmall，提出用数字化助力实体零售转型升级。

　　几年来，Dmall从一个分布式电商平台，已成为拥有一整套服务15000家门店的商业SaaS的系统服务商。

　　Dmall践行的数字化，由商超业态起步，宽度拓伸便利店、会员店，到生鲜食材B2B、折扣店，到产业链上游生产商、供应端，不断向产业互联网纵深。

　　张文中的观点当然是肯定的。但在这个肯定的回答前面，他强调了两道修饰：“全面”数字化，“彻底回归”商业本质。

　　“数字化只是打基础，光靠数字化肯定是不够的。必须要用数字化这样一种思维模式、方法论、技术，去解决零售业存在的根本问题。这样才能够做到以消费者为中心开发商品，让商品和消费者匹配，让卖场更高效率。这是根本的出路。”

　　张文中认为，当下社区团购以亏损的方式拿走很多份额，疫情的反复为整个实体零售带来很大的经营压力之下，效率化发展就成为必然要去突破的方向。而数字化的根本，就是在做效率。

　　实体商超数字化、智能化转型升级，是Dmall前五年攻下的第一座山头。

　　进入创业的第六个年头后，Dmall现已深入参与一系列新兴零售业态的创业创新——3个月连开10家进口商品硬折扣店的成都奥特乐，门店和仓库全部嫁接Dmall零售联合云，Dmall科技仅用12天就完成SaaS系统的部署上线。

　　广东7-Eleven近1500家门店及3个配送中心今年全部上线Dmall零售联合云，形成从消费者、门店、供应链、加盟商、仓储物流到总部管理的全流程、全要素数字化。

　　门店快速滚动、很快到七八千家门店的火锅食材B2B企业锅圈食汇，店铺系统正在全面导入Dmall OS，进销存、POS前台销售、线上及供应商关系打通，完全以Dmall科技的数字化平台为基础来做，快速形成从用户前端到供应链全链条的数字化。

　　这些案例，展露Dmall科技具备的横跨延展多业态的生态服务能力，也彰显Dmall科技在成为能即时响应、即插即用的“USB式”原生底层技术平台。

　　值得注意的是，Dmall的边界还在纵深“出海”。国际市场上，麦德龙欧洲的系统，其8000家小店将率先与Dmal OS打通。Dmall在爱尔兰设立了办公室，专门负责欧洲、中东地区和北非的开发，Dmall香港公司则在重点拓展东南亚市场。

　　从服务商超到纵深会员店、便利店、硬折扣店、生鲜食材B2B、产业链生产端等产业互联网的跨业态延展，Dmall的技术进化是与中国实体零售数字化的进程在同频共振。或许也可以说，Dmall是在做引领。

　　因为在张文中看来，现在到了要思考“深层次数字化”的阶段了。

　　“肤浅的数字化救不了零售企业。实体企业做数字化转型，现在依然做得还很不够，有很大的差距。深度数字化是企业要从方方面面解构、重构——打碎了重组，重新构造出一个新的以数字化为基础的、各方面元素组合的企业。”

　　在数字化深水期，如何明晰定义数字化标准？何为“深层次数字化”？《商业观察家》日前对话张文中博士。

　　一

　　“数字化能救实体零售”

　　《商业观察家》：前两年是百货，现在是商超，实体零售的客流、销售和利润跌到了历史最低值，包括一些花了大钱做数字化的全国性企业。日子还过得下去的似乎只有个别区域零售。从行业系统性下滑的现状来看，“数字化提升效率”是否是伪命题？

　　张文中：首先看数字化是不是真正做到位了。数字化真正做到位了，就意味着在运营效率上，（实体零售）应该有机会做得比线上企业不差。

　　效率还是个根本。有了数字化，做数据的深度分析，比如盘点、促销管理、价签管理、陈列位的管理，在过去都是很难搞的事情，现在用数字化方式去做，效率大大提升。卖场和供应链关系的优化、简化，零供关系重构，数字化也可以起到作用。

　　从零售企业到消费者之间的连接，数字化更是发挥了巨大作用。现在数字化在延伸产业互联网端，要和生产商，特别是和农业生产端去做对接，打通从田间地头到超市体系，到城市消费者餐桌的通路。Dmall OS就在干这个，也取得了比较好的效果。

　　我不认为现在实体企业数字化做得很好了。

　　实体企业做数字化转型，现在依然做得还很不够，有很大的差距，在效率上没有达到足够的提升，用户运营、商品开发、商场管理、商场优化都还很不够。

　　对于实体零售企业的解构、重构才刚刚开始。

　　数字化是企业要从方方面面解构、重构——重新构造出一个新的以数字化为基础的、各方面元素组合的企业。解构、重构之后是综合性的改造提升。要做到这一步，必须要有强大的第三方SaaS平台做支持。而最根本的在于企业领导人理念要转变。

　　肤浅的数字化救不了零售企业，但是彻底的全面的数字化，回归商业本质为指导思想的数字化，是能够救零售企业的。

　　二

　　数字化达成的标准

　　《商业观察家》：目前来看，实体零售做数字化的可量化阶段性成果，更多似乎体现在线上到家。到家业务的占比和单量，相当程度成为衡量数字化能力的一个重要指标。

　　张文中：不少人认为数字化就是到家业务，这是完全错误的。

　　当一个零售企业进行数字化转型，还在用着传统ERP，就是在原有系统上加了一个到家服务，或者自己做的，或者第三方做的，到家业务和老的系统根本没打通，怎么能说这个系统是经过解构、重构的高效系统呢？

　　正确的数字化的价值观，绝不仅仅是一个增加线上销售的问题。数字化是一种思维模式、工作方法。同时也是一个核心技术。

　　数字化在推行时，是对原有企业组织、企业运营流程的简化、优化、一体化，甚至企业经营模式的解构、重构。“解构”是“有逻辑的拆”，然后按照数字化的思想重新搭起来——“搭起来”不是去重复过去老的流程，是“这一套都重新来过了”，是要真正做到统一的库存管理，订货、用户管理、促销已经看成一件事，是仓店一体化。

　　现在实体企业到家服务多半效率都比较低，为什么？系统根本没打通，没有做到有效的库存一体化。

　　今天实体零售企业离完成数字化还有十万八千里，现在仅仅是接触到一点儿数字化的皮毛。有到家服务，根本算不了数字化；做了个小程序就说自己数字化了，那是完全错误的。

　　《商业观察家》：什么是真正的数字化？有哪些可量化的标准。

　　张文中：衡量达到数字化的标准有四个。

　　第一、会员的管理，要达到80%以上的线上线下销售都通过数字化系统完成。通过APP、企业微信，或者通过其他的数字化方式来实现。

　　第二、商品运营必须是高效率的，包括选品、订货、库存管理、出清、促销等等。

　　第三、对员工的管理必须全面数字化。做到数字驱动，任务到人，逐级解决，实时响应。本质上这是“用工模式”的改变，任务导向的用工模式是按照工作量来给店铺员工付酬，真正做到按劳分配。因此会极大提高效率，降低在零售企业普遍存在的店铺端磨工问题。

　　第四、以数字化为核心对营运彻底改造，提高营运效率。包括收银台改造、防损系统的数字化改造，客损的数字化改造，是衡量数字化的重要指标。卖场设计用数字化做指引，比如从选址、定位分析、用数字化的方法比如NPS来进行消费者需求调查，来决定店卖什么不卖什么，装修设计方式等等。

　　当数字化改造和智能化升级的商业系统，或者一家店铺，已经看不出来是一个老的系统，还是一个新的系统，数字化改造也就比较成功了。这也是一个标准。

　　数字化时代做彻底，最后对于组织的变革是要打通扁平化通道，平台带创客的逻辑。

　　三

　　“还把大卖场当平台，死路一条”