当你把社区原有的高毛利率生意变为低毛利率生意，意味着整个社区商业的毛利总额下降了，这个时候，你还要线下的夫妻店来集单与组织履约自提，为他们增加一些工作量，那么，毛利从那来？线下夫妻店为什么会有动力来做这个事？而如果没有动力做好履约服务等工作，消费者因低价转化到线上又有多大的可持续性？
所以，社区团购当下在消费者教育端，需要解决的一个核心问题是：创造增量。在毛利率降低的同时，要能提升原有社区生意的客单价，进而增加毛利总额。如果线上增量足够大，社区夫妻店甚至都可以不用做现货生意，可以专门只做自提履约。
但提升客单价，意味着需要为社区店架构新的线上消费场景，或者是能做出一些服务增值。如果是要像过去那样，仅仅是把线下商业线上化，肯定是不行的。
你不可能学阿里那样把义乌商品市场线上化来起家，也不可能学京东那样把电脑数码城线上化来起家。因为B2C电商是没有地理空间限制的，用户端的地理边界被打破了。可以一仓发全国，可以让一个商家从过往只做区域生意变为做全国生意。
而社区团购做的是本地生意，每个社区的用户数是固定的，你不可能把一个夫妻店的生意扩大到全国，甚至连小区外都扩不了，因为消费者不会愿意多走路去其他小区自提。
以上，是社区团购当下在消费者教育端的最大挑战。
其它的挑战，则还有用户渗透率。
一个小区的用户数只有这么多，小区又非常分散，在下沉市场就更分散。要做好小区渗透率，宣传推广等成本是比较高的。
所以，社区团购要有热点，要能低成本让大众知道。
过去一年，社区团购的“声势”还是做的比较大的。
二、履约提效。
由于社区团购通过预售集单方式压缩了过往的流通交易环节，那么，压缩后就需要对原有链条进行强整合，来形成一体化的、无缝对接的流通履约链路。从而将理论上的效率提升价值落实。
目前这块，市场上已经出现了一些新的供应商群体。
他们中的一些把自己称为“新型中间商”。
他们做的工作是，去产地整合资源，并配合社区团购平台铺仓铺点，有些已经在帮社区团购平台做仓储，做分拣了。
就是说，这些“新型中间商”去产地做标准化，去组货，然后跟随社区团购平台扩张，在社区团购新架构的仓配附近，搭建自己的仓配网络。有些，甚至直接“承包”社区团购平台的仓配工作，在社区团购平台投资的仓内“承包”面积，帮助社区团购平台做仓管配送、分拣。
这些“新型中间商”的利润来源其实主要是赚产地资源整合的钱。他们很多也是轻资产运营方式，用社区团购平台的名义去产地整合资源，做的是“以销定采”的生意，不需要像过去那样投入太多资金。而是以终端订单去上游组货，及做标准化。
他们中的很多之前都没有做过生鲜生意，是跨界而来，劣势是需要学习，优势是懂互联网，有更强的品牌意识，有些是“新农人"，有些甚至是从文化等产业中跨界过来。
他们也更年轻，学习能力及企图心强。数字化意识和能力也更强，一些提供的产品，都会在包装上印有二维码溯源，能做到溯源到那块农田及种植户所生产。
可以说，社区团购的兴起为整个生鲜市场带来了其他领域的很多专业人才。
这些“新中间商”确实也在帮社区团购提效履约。
三、商品运营能力。
社区团购与过往的B2C电商的一大区别在于，它的运营逻辑不再是基于商家及店铺规则来运营。而是基于商品、供给来运营。
即便是起家农产品的拼多多，去看它的社区团购业务——多多买菜，都变成了以“品”来运营。其过往的B2C快递电商业务基本盘，则还是以店铺的形态来运营。
这里面的逻辑是什么呢？
社区团购是更偏线下的运营形态，主做的是本地化的生鲜快消品项。
那么，你去看线下生鲜运营，核心是要管品。卖什么货、做什么活动，都是由品来决定的，而不是根据商家来决定。做这个市场要有很强的品类规划和对商品的理解能力。
一些市场人士认为：“做社区团购市场，谁拥有优质的供给资源和商品，流量就会过来。供给和商品决定流量，而不是商家。所以，社区团购就没有店铺的说法了，都是商品。”
像过往的B2C电商平台，如阿里就是以店铺维度来运营，是以商家规则为基础的运营。这可能就是导致其过去在线上线下夫妻店分销市场中（零售通）没有做得太好的原因。
现在的阿里，在补“品”这一课。
4、基础设施。
社区团购当下做生鲜业务的一大瓶颈是，没有完善的冷链等基础设施。
这导致很多社区团购平台的生鲜业务都不强。便宜是便宜，但鲜度等品质不好，导致很多消费者都不会买第二次。
这也是社区团购当下没能做高客单价，没能为社区夫妻店架构出线上新消费场景的核心原因。
生鲜这个品类，最关键的还不是价格，而是品质。
如果品质不好，价格再便宜，消费者也不会买的。
引流靠低价，复购要靠品质。
不过，有利的一点是，国家提出的振兴乡村战略，可能会带动冷链等基础设施投入。
来源：商业观察家 李华
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