可以通过亚马逊财报中的一个数据指标，看出亚马逊的自由现金流为其业务拓展提供了坚定的资本基础。这个指标是现金循环周期（Cash Conversion Cycle，简称CCC，可以视为一家企业把负的现金流转为正的现金流需要多长时间）。从2001年第一季度到2020年第三季度，亚马逊的CCC从-8降低为-35。
也就是说，现在亚马逊从消费者手中收取费用，可以35天之后才向供应商付款。在这35天里，亚马逊把大批现金用在业务拓展上，而Prime会员服务、面向第三方商家的Marketplace和物流履约业务FBA等又为亚马逊带来了新的现金流，不断巩固其在线零售领域的市场地位，带来更多的用户，最终又会带来更大的现金流。
有了快速、稳定运转的自由现金流，亚马逊的业务模式进行了4次迭代：
(1)从图书开始的单品类电商
1994年，亚马逊创立，最早的业务是在线卖二手书。贝佐斯通过互联网为客户创造了一种全然不同的全新体验，比如提供大量冷门且难以买到的图书、个性化推荐等，这是一种即便传统书店有心复制也无法实现的独特体验。不到5年时间，亚马逊就成了全球最大的在线图书零售商店之一。
(2)快速拓展的多品类电商
1998年起，亚马逊的电商品类涉及了音乐、影片、礼物、玩具、消费电子等多个品类；通过投资并购迅速切入多个垂直领域，如有声书、医药、宠物、服装等，区域上还进入了英国、德国、中国等海外市场。
(3)生态型的线上零售平台
亚马逊引进了更多第三方卖家，不断通过算法技术增强自身的物流系统、个性化推荐等核心能力，加强自身平台化的基础设施建设，然后把这些核心能力用于对外服务：2005年向第三方零售商（包括美国第三大零售商塔吉特）开放物流履约服务FBA，2006年推出云计算服务AWS。这些措施既为亚马逊带来了可观的现金流，也带来了更多的用户，“增长飞轮”继续运转和迭代，一个线上零售的生态圈形成。
所以，2008年金融危机爆发时，很多零售商，包括亚马逊多年的竞争对手零售商电路城、图书零售商博德斯等，因为现金流不充足，销售增长缓慢，不得不倒闭或者缩减运营投入，而亚马逊依然有底气继续降低售价，满足用户追求低价和大折扣的需求，加上其快速送货的物流优势，亚马逊不断扩大在线零售市场份额。到2015年，亚马逊已成为美国第一大在线零售商，年收入仅次于全球最大零售商沃尔玛。
(4)线上线下打通的“万货商店”
现在亚马逊已布局线上线下打通的“万货商店”模式，推出“无人超市”，给客户带来拿了就走、不用排队结账的全新体验，还在金融服务领域、本地服务领域、医疗领域、智能硬件领域和智能语言平台方面布局，在游戏、影视娱乐等诸多领域发力，成为“巨无霸”型的科技公司。
分析到这儿，我们就明白了为什么亚马逊可以不需要借钱，不需要通过稀释股票来筹钱，还能够用“低价+免费送货”的方法来拓展新业务，让“增长飞轮”保持高速运转和迭代。正如《贝佐斯的数字帝国》的中文作者杨懿梅所说，“所有要坚持长期主义的创业者、企业家，最后靠什么去坚持长期主义？就是要靠创造现金。只要业务创造现金，你就不需要去融资，你就不需要屈从于任何投资人。”
看重自由现金流，让贝佐斯有底气去拓展面向未来的业务，而不只局限于在线零售领域。这也是吉姆·柯林斯在《飞轮效应》里提到构建飞轮的最后一个关键点，飞轮延展。
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“飞轮延展”，关键不在“延展”
从亚马逊的4次业务迭代中，可以看出亚马逊的飞轮不只一个，有业务和技术两个维度。
在业务层面，“在线零售”业务是主飞轮。基于目标“万货商店”（the everything store），亚马逊延展出会员业务Prime、物流履约业务FBA、面向第三方卖家的Marketplace，以Kindle为入口的数字化出版业务等N个“子飞轮”。
因为在线零售业务做得太成功，让很多人误以为亚马逊就是做电商的，忽视了其技术实力。其实亚马逊从骨子里就是一家技术公司。1997年上市之初，贝佐斯就说过亚马逊是一家科技公司，为此坚持20多年投入做技术研发以提升“客户体验”。早期在线卖书时期，为了提升用户在线买书的体验，贝佐斯要求技术团队推出个性化推荐、一键下单等技术。
2002年，在线零售业务量大增导致物流业务大增，物流中心效率却跟不上，贝佐斯主张放弃沃尔玛那一套仓库管理模式，要求技术团队重新编写软件程序，通过算法来提高订单履行中心的精准度和可靠性，这才有了物流履约业务FBA的高效运转。
2006年，亚马逊推出了云计算服务AWS，这时很多人才注意到亚马逊的技术能力。亚马逊是最早推出了云计算业务的公司，比微软还早4年，多年来在跟微软、谷歌和甲骨文等科技巨头激烈竞争之下，亚马逊依旧是位居全球Top3的云计算服务提供商。
所以，从技术层面看，亚马逊云计算业务AWS可以看做是另一个“主飞轮”，延伸出了机器学习技术研发、智能语音平台Alexa、线下无人商店Amazon Go、无人机配送Prime Air等多项业务。
“在线零售飞轮”延展出“云计算飞轮”，但两者相辅相成，高速运转，彼此赋能。技术的精进和数据的积累反过来赋能在线零售业务，比如亚马逊通过大数据采集和数据分析推出了为在线服装定制服务Made for You等，这些都进一步加强了亚马逊“万货商店”的竞争优势。
很多公司在拓展新业务中都尝试做“飞轮延展”，但要做到像亚马逊这样“高速运转、彼此赋能”的程度很难。吉姆·柯林斯分析说，有一个关键点，看飞轮之间的底层逻辑是否一致。
我们以AWS业务发展过程为例来说明这点。
最开始AWS只是为亚马逊电商平台提供后台技术支持的内部系统。2002年，亚马逊面向开发者和第三方的零售网站免费开放亚马逊网站的网络服务Amazon.com/webservices，允许第三方网站免费展示和搜索亚马逊网站的商品，开发者免费通过XML和SOAP使用亚马逊网站的服务和开发自己的工具。
随着互联网行业发展，贝佐斯预测大数据和云计算时代即将到来，要求技术团队把AWS网络服务升级为提供一系列基础功能数据服务的平台，让中小型互联网公司发展在线业务时无需从0到1建立自己的数据库、独立做常规的数据分析等网络服务，只需要按需求购买亚马逊AWS服务就可以了。
可以说，AWS进入的是一片广袤的蓝海，是尚未被微软和谷歌等科技巨头看见的蓝海，贝佐斯完全可以高价开展业务，获取大量利润，但他坚持选择“低价”开展业务，绝不高价做生意。这其实和在线零售业务的底层逻辑一致。
贝佐斯在2015年“致股东的信”中写道，“表面上看两者几乎完全不同。一个是服务消费者，一个是服务企业.......但本质上两者没有什么区别。AWS旨在通过降低价格进一步扩大客户群体，以此来提升单位固定成本产生的收益，从而使飞轮再次飞速运转起来。AWS就是希望企业客户能够像零售消费者在亚马逊网站上购买个人物品一样方便快捷、经济地满足其技术需求。两者在运作方式上有所不同，但它们更像是异卵双胞胎而不是完全不同的两种血统。”
AWS业务和在线零售业务的逻辑是一样的，甚至亚马逊所有业务的底层逻辑都是一样的，都是围绕贝佐斯在2001年“致股东的信”中强调的“客户体验”：更低的价格，更优的选择，更快的交付。这三者就是亚马逊“增长飞轮”高速运转的核心。
逻辑一致才是“飞轮延展”的关键。吉姆·柯林斯解释，“许多子飞轮在主飞轮周围转动，它们都各有不同。但为了达到最大的转速，它们都被底层逻辑关联在一起。只有这样，每一个子飞轮才能无误地匹配并支持整体飞轮的转动。”
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结语
理解以上4个关键点，才能真正明白为什么亚马逊遇到三次危机都可以逆势增长。建立“增长飞轮”只是第一步，关键在于找到“飞轮”运转的初动力，并在推动“飞轮”运转过程中围绕一个核心持续加速和延展。这个过程极其考验企业的战略定力、企业家的远见、本质思考和对使命愿景的坚持，但贝佐斯做到了，所以他被认为“创造了一种新的商业哲学”。
来源：砺石商业评论 田珊珊
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