回顾魔幻的2020年，新冠疫情蔓延全球，黑天鹅事件频发，很多行业遭遇前所未有的危机，尤其是餐饮、酒旅、建筑业、制造业、线下零售业等依赖于线下场景的行业巨头，不得不降薪裁员减少成本开支以自保。但也有极少数公司在大危机中逆势增长，其中亚马逊是最独特的代表，因为这是亚马逊第三次遇大危机却逆势增长了。
2020年，亚马逊不仅没有裁员，还大幅度扩招40万一线员工，股价从年初的1626美元大涨至史上最高的3552.25美元，市值增长7100亿美元，稳坐全球市值最高的科技公司Top3。与零售领域“老大”沃尔玛相比，亚马逊2019年度营收总额是3479亿美元，低于沃尔玛的5239亿美元，但亚马逊的运营效率更高，盈利能力更强，亚马逊的员工数量不到沃尔玛的一半，利润是173.7亿美元，高于沃尔玛同期利润148.8亿美元。
在2000年互联网泡沫危机和2008年全球金融危机中，亚马逊能抗住危机，逆势增长。难怪《财富》杂志在2020年用了这样一句话感叹亚马逊的增长：公司如此之大，不太可能增长如此之快（A company this big shouldn't be able to grow this fast）。
1994年，亚马逊成立之初还只是一个在线卖二手书的网站，如今发展成全球市值最高的公司之一，而且在20年不赚钱的情况下，股价持续高速上涨。亚马逊是如何做到的？
研究过亚马逊和贝佐斯的人大概都知道亚马逊的商业模式设计有一个底层逻辑，就是“增长飞轮”。
增长飞轮模型图
在确保“增长飞轮”顺畅运行的过程中，亚马逊度过了2000年互联网泡沫破裂危机和2008年金融危机，而且随着时间的积累，“增长飞轮”不断迭代和延展，使亚马逊超越了电商范畴，成为涉足云服务、线下生鲜零售、出版、影视、供应链、大数据等多个行业的“巨无霸”科技公司，还利用人工智能和机器学习等未来趋势的技术不断改进商业模式。
亚马逊“增长飞轮”的成功，引来很多企业学习和效仿。但知易行难。从逻辑上，企业把自己的业务构建成一个“飞轮”只是第一步；接下来在落地实践过程中，很难让“飞轮”转动起来，更不用说持续运转。
那亚马逊的“增长飞轮”为什么可以高速且持续运转呢？
“飞轮效应”提出者、管理学者吉姆·柯林斯在新书《飞轮效应》中解答了这个问题。他在2001年帮助贝佐斯和亚马逊高管团队分析和构建“增长飞轮”。他总结了构建卓越“飞轮”的关键步骤，以及让“飞轮”持续运转迭代和延展的关键。我们梳理了亚马逊27年的发展历程，总结了其“增长飞轮”运行的4个关键点，其中最关键的一点是，20年前贝佐斯在至暗时刻做出的一个选择。
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至暗时刻，坚定选择不涨价
2000年至2001年正值全球互联网泡沫破裂，大批互联网公司倒闭。当时国内的网易股价跌到1美元以下，阿里巴巴几乎撑不下去，马云不得不飞到分公司大裁员，多亏之前已拿到了孙正义的2000万美元投资，才熬过互联网行业发展史上第一个泡沫破裂危机。
当时，亚马逊也不好过。
此前三年，亚马逊刚刚经历“高光时刻”。从1997年到1999年的上市头三年里，亚马逊通过品类扩张和并购，成为“全球最大的在线零售商”，股价上涨至106美元，贝佐斯更是被《时代》杂志评选为“年度人物”。但这一切隐藏着一个致命bug：没有实现盈利。
互联网泡沫破裂后，持续亏损的亚马逊股价一落千丈，之前收购的大批网站纷纷倒闭，年亏损高达10亿美元，增加现金流、实现盈利成了贝佐斯当时最重要的事情。
为了渡过危机，其他零售商考虑涨价、降低固定成本以增加现金流。亚马逊内部也有“涨价”的声音出现，当时亚马逊网站上的商品价格也并非都是全网最低价，还对海外顾客收取更多费用。
要不要涨价？贝佐斯当时面临一个重要抉择。涨价，是缓解亚马逊盈利压力的一个现实措施。贝佐斯内心有些犹豫。
之后，他跟好事多CEO吉姆·西格尔面谈合作，从这位经验丰富的老零售商那里吸取了一个重要经验。西格尔当时说，“我的策略体现在，每做一件事情都应该传递公司的核心价值，人们之所以选择到我们这儿消费是因为我们能够给他们带来价值。我们一直向顾客传递这种价值观。”
这次面谈让贝佐斯意识到，涨价不是解决眼前现金流问题的方法，还会伤害亚马逊的企业价值观，“以客户为中心”。低价才能创造用户价值，才能留住用户。
这次面谈之后，他召开了高管会议，坚持“天天低价战略”，跟竞争对手展开低价比拼，还宣布占据当时业务量50%以上的图书和音像制品降价20%-30%。
差不多同时期，贝佐斯和高管团队读了吉姆·柯林斯写的《从优秀到卓越》，对书中提到的“飞轮效应”感到非常兴奋，便邀请柯林斯来亚马逊介绍其研究成果。基于此构建了亚马逊的“增长飞轮”。
以更低价格吸引更多顾客，带来更多销量，从而吸引更多第三方销售商到亚马逊网站，赚取利润，降低固定成本并提高效率。赚取更多利润后，亚马逊进一步降低价格，吸引更多顾客。
“增长飞轮”的核心是亚马逊最重要的企业文化“用户价值”。贝佐斯感觉，经过此前8年的探索，亚马逊最终领悟了“飞轮”运行的法则。从此，贝佐斯开始坚定践行“增长飞轮”，至今未曾动摇过。
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找准转动“飞轮”的初动力
在当时资金紧张、盈利面临巨大压力的情况下，一切无益于“用户价值”的业务都被砍掉。当时不顾营销部门高管的反对，贝佐斯果断停止了在电视媒体上做广告宣传和营销，转而把有限资金用来提升顾客的体验，赢得顾客的口碑，加速飞轮的运转。
能让“飞轮”转动起来的一切尝试，在贝佐斯看来都是值得的。比如，开放在线零售网站服务，引入更多第三方卖家，提供更多品类。2000年11月，亚马逊在其网站推出Marketplace商店，类似“天猫”引入第三方零售商，当时多是卖二手图书的零售商。
当时为了提高2000年到2001年圣诞节期间的销售额，公司继续实行低价策略和竞争对手PK，但这不是亚马逊的“独门绝技”，其他零售商也采取低价策略，所以效果甚微。这时候贝佐斯在内部论坛Idea Tools上看到一位员工提出了一个想法：能不能为用户提供“免费送货”服务，消费一定金额就可以享受“免费送货”。当时亚马逊的顾客问卷表明，运输成本是网上购物的一个大障碍。
贝佐斯对这个想法产生了兴趣，决定投入资金试一试。
2000年到2001年的圣诞节期间，亚马逊对订购金额在100美元以上的顾客实行“免费送货”服务。这一措施成本巨大，但确实带来销售额增长，以及更多的用户，“飞轮”开始运转。贝佐斯决定把“免费送货”变成永久性策略。
2002年1月，亚马逊推出了“超级免费送货服务”（Free Super Saver Shipping），主要针对99美元以上的订单。这让亚马逊和塔吉特百货、沃尔玛等其他零售商相比有了差异化的竞争优势。
2004年，亚马逊推出Prime会员业务，顾客花79美元成为Prime会员后，可享受两天免费送货服务。如今，Prime会员数超过1.5亿，会员可享受当天到货服务，及亚马逊音乐、视频、电子书等其他在线服务，Prime成为亚马逊的支柱业务，每年为亚马逊带来巨额现金流。
“低价和免费送货”的组合，带来更多销量和用户流量，“倒逼”亚马逊不断提高物流效率、提升自己的供应链效率，后来亚马逊还面向第三方卖家开放物流履约服务Fulfillment by Amazon（FBA业务），带来更多第三方商家、商品和流量，以及源源不断的现金流。如此，“增长飞轮”加速运转。
2002年第一季度，亚马逊迎来了第一个盈利季度，对外公布的净收益额为500万美元。虽然金额不多，但考虑到当时亚马逊在巨大压力下依然对物流、在线网站功能开发等方面加大投入，足以证明其“增长飞轮”在自驱加速运转。
“低价+免费送货”是亚马逊撬动“增长飞轮”的初动力，这之后亚马逊延伸出其他业务，比如云计算AWS，人工智能语音平台Alexa等，都是以类似于“低价+免费/快速交付”来开展业务、迅速占据市场。
由此可见，找准初动力非常关键，这是飞轮循环转动中最重要的部分。有了初动力，才可以验证“飞轮”是否能运转起来，以及是否可以自驱加速转动。柯林斯在《飞轮效应》中特别强调了这点，“首先要确定飞轮始于何处，这是飞轮循环转动中最重要部分.......同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的”。
之后20年，亚马逊发展得越来越快，业务范围越来越广，销售额不断增长，但一直徘徊在盈亏平衡边缘，股价却一路飙升，从100多美元一路上涨到3000多美元。这种反差现象，让很多人质疑亚马逊的盈利能力，认为资本追捧过了头，甚至质疑贝佐斯说的“长期主义”是不是在“画饼”。
其实，我们可以反过来思考，为什么好不容易走出盈利压力的至暗时刻后，亚马逊依然选择不盈利，把赚来的钱都用在拓展新业务上，而且新业务并不赚钱，多以低价开拓市场。
贝佐斯的解释是他投资未来，把钱花在诸如平台建设、系统升级、算法迭代、技术研发及产品服务创新等方面。作为一家科技型企业，投资未来很重要，但这么做面对一个现实难题：坚持长远，大力投资未来，必然会损害当期盈利，两者如何平衡才能让企业持续发展？
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重视自由现金流，让飞轮高速运转和迭代
贝佐斯的选择是看重自由现金流，而非净利润。
贝佐斯多次在他写的“致股东的信”中提到，“亚马逊最重要的财务指标就是每股带来的自由现金流”。早在1997年他写的第一封“致股东的信”里就强调了这点：“如果必须在当期盈利（体现在企业财务报表中）和长期价值（体现在企业未来现金流折现值中）之间做出取舍，我们会继续坚持选择长期价值，即自由现金流”。
他还解释了亚马逊的自由现金流的主要来源，“不断增加的营业利润、有效管理的运营资本以及资本支出。我们的工作致力于通过改善各个方面的用户体验增加营业利润，通过保持精简的成本结构来提升销售额。”
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