到店酒旅，是线上向线下的延伸，是用户价值的二次释放；
而食杂零售、快驴、闪购、网约车等新业务，则是针对于中间环节的、第三次更细化的价值释放。
表面上，美团“三条腿”一起走。实质上，三大业务，承载了美团价值链的三个阶段。他们组成了一条用户价值“挖矿隧道”。
在这儿，我们不妨引用一种说法：其他公司是发展老业务，探索新业务；在美团这，应该反过来说：探索老业务，发展新业务。
要明白这一点，我们要进入财报以外的细节，去读美团真实的业务逻辑。
先谈外卖和到店、酒旅的联动。在这类传统业务上，美团探索的，是新空间和新业态。
首当其冲的，是满足客户对于广告营销的进一步需求。营销收入占比的提高，带来了收入结构的优化。
另一方面，是在业务的已有基础之上做深度。比如说，2020年，外卖呈现出来的一个新趋势是品牌商户的入驻。本季度，美团外卖新上线品牌商家数量同比增长157%，由此带动消费端的客单价同比增长4.5%。
当大董、胡大等黑珍珠餐厅的精美菜肴可以在美团送货到家，外卖满足的是消费者“吃得更好”的需求，而非仅仅让人快速便捷地填饱肚子。
到店方面，美团在做“广度”探索。到店覆盖的品类也越来越多，尤其在消费升级的背景下，太多新的玩法和生活方式将会发扬光大，比如密室逃脱，自习室。
说到这一点，可以延伸的是，在到店方面，依托点评APP这一社交性极强的系统，美团沉淀了大量的内容，构成了护城河。
在这种联动，也延续到了美团的新业务上。之所以说新业务是在发展而非探索，因为美团的核心就是与“吃”相关的消费延伸出的，各种满足“吃”的场景的消费需求：点外卖到家吃，打车去店里吃，买菜做饭吃，购买和吃有关的东西；一线城市在平台上买菜吃，低线城市在社区团长那买菜吃，都是吃的业务的自然发展结果。
三大业务共同驱动之下，美团的战略非常清晰：它想要建立起的一种心智，或者是消费习惯是：想到吃，用户就会首当其冲地点开美团。
伴随着三大业务的交叉与互补，商家的得利点更多、消费者的功能体验更好，协同效应形成，这就催化出了Q3财报中，用户商家的高速增长、到店酒旅超越内循环速率的逆增长。
还是那句话：财报不能定性公司，只能证实或者证否企业的阶段性战术战略。美团的基本盘，或者说战略的起点，还是其外卖业务。
餐饮外卖是拥有无限故事的民生事业。换个角度看外卖业务，我们可以看到另一种“稳稳”的美团。
报告期内，美团外卖交易金额同比增加36%，笔数同比增加30%，单笔价值同比增加4.5%，而第一季报（5.25%）时前几个数据都同比大减。这不仅意味着消费回归了，也意味着当大家回归生活的常态时，外卖第一选择还是美团。
我们前面也提到了4.8亿用户、650万活跃商家这些数字。每一次消费习惯的建立，都会为一种商业模式的加固带来可能。
突如其来的疫情，可以说无意之间确定了美团不可替换的社会功能。它现在和高速公路和信号发射塔一样，是社会不可缺少的“公器”。
另一个核心数据是骑手。据Q3财报，今年，通过美团平台实现就业或增收的骑手累计超过了400万。今年2月，人社部联合市监局、国家统计局将“网约配送员”列入16个受法律保护的新职业；3月，疫情中依旧坚持在一线美团骑手代表高治晓登上了《时代周刊》。
在财报里，美团也花了很多笔墨去讲旨在提升骑手体验与整体生态的“同舟计划”。这些或发于内、或生于外的“小动作”，不断为美团添加着“超越企业”的底色。以至于，我们无法仅仅从一两个数据、机械的算法，去单纯地考量企业的价值。
对于美团这样的企业而言，每一个数据的变化，用户与商户、订单与骑手等，都触及了中国一角敏感真实的生活。财报数据上涨的背后，写照着稳定就业、行业复苏、数字化建设等 “民生工程”的崛起，构成了企业社会属性的叠加。它们指向了相同的两个字：“民生”。
民生的价值线、与三大业务的商业逻辑线并行，构成了美团的长期主义。如果数字之下的生活，和Q3财报一样“平平淡淡”，倒也真的挺好。
来源：财经无忌 小象冒冒
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