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京东区区购在北京试验的策略
见实：目前京东区区购在测试什么？测试得怎样了？
邵宏杰：去年选择北京开始试点测试，其实再精细一点选择的是京东亦庄和周边。
第一，开始测试社区团购的模式，能不能依靠京东的供应链生鲜的供给解决掉；第二，从服务和品质上，模式的优势是不是真的达到我们的预期和感触。
这一年跑下来的结果，基本上在我们看来还是一个非常好的现象。但是这个模式还没有到终局，还没有办法做最后的判定。当然，在这一点只是对京东平台而言。
做好这个赛道，掌握最主要的核心能力“可控性”非常重要，以及我们到底能把京东供应链的能力用到多大的极致，是这个模式测试过程中一个重点的事情。大家背后的资源不太一样，京东区区购基本上调动了集团大部分资源，也包括物流。
见实：京东区区购早期的新流量怎么来？
邵宏杰：目前区区购还没有用京东APP的任何流量，也没有任何入口和推送。所有的流量都来源于区区购自身的能力，即用了京东整体供应链服务能力完成现有模式的运转，形成了新的流量。
区区购，现在定位于区域性公司，目前还不会全国去做。因为我们判定社区团购是一个很长期的事情，不会快速大规模覆盖和开发，仍会倾向在区域内提升自己的能力；也就是如何更好的将京东供应链的服务能力，打造成为具备区域性非常强的核心竞争力。
见实：还有什么因素选择在一线开始测试社区团购？
邵宏杰：京东的目标不是说干个两三年融一笔钱或者怎么样，更多是长期要解决现在生鲜的问题。如果在最挑剔的一线城市，就能解决掉品质和服务的问题，当我们如果扩展到没有那么相对挑剔的城市去做的时候，是不是会更简单一点？
我们在湖南看到一个很有意思的现象：买菜没有包装，在北京看来非常奇怪，对吧？因为在北京必须要求包装的很好，健康、绿色等。湖南市场一个塑料袋就很满意了。我当时问过湖南的用户为什么不在意这些，他们说，自己根本没有考虑过这个问题。
所以一线城市，对于生鲜的品质和服务的挑剔度是非常高的。这也是为什么我们只是一个内部孵化测试项目的原因，我们希望它更好，并不急于扩张，所以最优先解决最挑剔用户的需求；如果我们今天能在北京解决了，我们就有信心在湖南也能解决。
见实：京东区区购运营到现在，哪些关键能力是一定要具备的？覆盖规模现在多大了？
邵宏杰：供应链是当下社区团购赛道必须要具备的一个能力。如果没有这个能力，我觉得这件事情就不用做了，这个能力也是很多创业者为什么会离场的原因，这也是京东特别有信心的原因。
对于我们来说，我们在内部不太会关注覆盖规模到底有多大，而是自身能力建设是不是达到了这个需求；因为规模是结果，而能力是过程。如果过多关注结果，可能最后达到了我们想要的结果，但是中间的能力缺失。一旦在后期的进程中，比如当市场分区而治的时候，在碰撞过程中，很容易被对手给突破掉。
所以现阶段我们认为一定要将“本地化供应链”的基础建立好，才算是具备了实力、功力，及竞争力。从我们了解到的市场来看，很多地域市场的供应商还没有被“高标准”教育完，还有很大的提升空间和值得和京东合作的供应商，这也是做好本地化供应链的重要一环。
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探讨“团长”日后的归宿
见实：团长一定是行业的重要角色吗？比如更换团长，更换门店员工等，角色可替代吗？
邵宏杰：团长的更换或者门店员工的更换，对于社交关系会有一定影响，但不会影响那么大。因为社区团购的模式，目前团长以两种形式存在：
一种是所有的社交关系围绕着人在走；一种是跟着群和群背后的品牌在走，背后的团长是谁，用户也就不会关心；这样对于企业来是说形成的是统一的品牌形象的管理，所以团长是谁已经不重要了。
现在我们已经看到很多企业在按照第二种关系在做尝试，因为不仅能减少成本，还减少所谓的不稳定性。
虽然我们认为团长是可替代的，但京东区区购仍会将团长的角色放在最重要的地方，因为我们相信通过京东的服务理念：“要有一定的承担，业务做的越大，承担的社会责任应该越多”。
在这理念之下，我们能够跟团长建立成非常好的关系。不过，目前关于团长人的属性标签，我们京东区区购也在测试合适的角色，到底是宝妈角色合适，还是其它角色更合适，目前我们还没有定论。
见实：一个团长能服务多少个小区？
邵宏杰：我们是这样判断的，一个团长基本能覆盖的人就是一个小区或者加上隔壁的小区。为什么呢？因为一般用户在500米~1000米内，是有自提概念的，如果超过了就很难去自提。
所以基本上一个团长负责一个小区。对于我们覆盖的区域和密度来看，小区的密度越密越好，因为对于送货物流来说肯定是占有优势和节省运营成本的，同时效率也是高的。
我们认为服务体系中，团长是我们的大客户。我觉得只有服务好团长，才会服务好团长带队的消费者成员，由此，我们会更加偏重于To B的服务和运营。这个能力，也是我们重点投入且投入时间比较长的一个关键能力——服务靠团长，商品好靠供应链。
见实：一个月消费者平均水平能买多少次？平均消费在多少元以内？
邵宏杰：现在一个用户每个月大概能买6~8次，平均消费差不多在200元以内。如果超过8次，就超过了200元。现在是疫情阶段，如果疫情后续长期稳定下来，再来看这个数字会更有意义。现在阶段，用户购买8次还是比较难的。
见实：行业难点在哪？
邵宏杰：目前来看，社区团购赛道行业还是太新，京东原来的人才储备和现在做的事情还是差别蛮大的。所以京东不仅需要培养人去做，还要承担教育市场的责任。不像有些市场已经教育完了，收割就好。这个行业还远不到收割的时候。
这个市场每天都在发生变化，再加上行业本身就不太稳定，还没有达到成熟的节点上，甚至所有同行业内的创业者可能还未达成共识，大家都在不断尝试。
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社区团购品类的发展趋势
见实：大方向品类的发展趋势是?
邵宏杰：团购早期都是以生鲜起家，但是有些团购由于资本的压力或者盈利的要求，会逐步增大日用品和消费品的比例，因为毛利会更高一点。
这也是我们现在看到的趋势，但大多数平台还是以生鲜为主，包括京东区区购。京东区区购上都是生鲜的商品，其次才是消费品——水果、蔬菜、肉、海鲜，我们都把它叫“纯粹”的生鲜。
但是也由于地域不同，对于生鲜的布局就会有不同，比如有些平台会以“奶品”为主。同时也跟基因有关系，比如果多美连锁水果店，必然以“水果”为主；有些是面包房起家的，肯定以“面包”为主。
但是看全国的大方向，消费品其实占比越来越高，因为提升毛利的空间确实是好的选择。这也将会成为这个赛道未来的趋势，生鲜可能只是一个敲门砖，大家都想的是未来会不会成为一个综合性的消费平台。
但对于京东来说，生鲜永远是看最重的，因为我们做这件事情主要是希望解决品质和服务的问题。所以仍会奔着生鲜的方向去。每家企业创始的初衷不太一样，京东发展到现在的阶段，更多是看消费者遇到的问题有哪些，我们能怎么样去解决这些问题。
比如目前来看社区团购赛道上，县城的生鲜的供应链渗透率是低的。所以，其他平台可能更关注挣钱的问题，把利润最大化，但是京东更关注能么样能把生鲜供应链做的更好，服务好有这部分需求的消费者。
来源: 见实 常丹
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