2003年10月底，还未开始供暖的北京寒意料峭。凌晨1点，长安街上已鲜有汽车经过，西单的路口却刚迎来最热闹的时刻。中友百货灯火通明，门口数十辆出租车占了半条马路，商场门口排满了顾客。
中友百货的“购物节”来了。“购物节”中不同品牌和柜台分时段促销。市民带着闹钟和地铺，守候在柜台前等待开售。年轻的姑娘做好购物攻略，拿着小本子扫货，少买一件都像亏了一个亿。
后来媒体粗略统计，当天有近万名消费者到场排队、参与抢购，30小时买了5000万。
商场新增的20多个收银台没有起到太大作用，消费者平均要排4个多小时的队。困倦中，有年轻人向来采访的媒体记者抱怨，“如果买东西也能在电脑上操作，就不会这么麻烦了吧？”
如今，中友百货已经改名汉光百货，原先人流如织的百货商场，集体贴起了二维码，有的柜姐干脆做起了直播带货。
但年轻人的理想还是没有实现，排队抢购还是购物的必备环节。每年“双十一”、“618”，还是有不少女孩要计算折扣，然后抱着闹钟睡去。很多事情都没有变。
如今的风口“电商直播”，以前叫“电视购物”。对着购物车犹豫不决的“剁手党”，或许也能明白父母在电视购物时的心境。
从消费行为和特征来看，变化的是渠道，不变的是消费行为本身。买买买这件事，不管在线上还是线下，都仍然还是人性与欲望的博弈。
中国零售发展40年，经历了国营商店到百货商场、超市大卖场，大卖场到电商平台等渠道革命，商品数量增加了上万倍，购物场景从线下全面转移线上，但消费购物的本质却从未改变。我们与父辈、父辈的父辈，用不同的方式、消费不同的商品、感受不同的时代，背后总指向相同的悲欢与欲望。
米未的创始人马东也总结，“但凡特别成功的互联网产品，都是有线下场景的”。
如果让今天的电商平台回到三十年前，他们应该是什么样的？
京东国营交家电
京东故事的方方面面，早已为人熟知。中关村卖场起家的刘强东，以自营3C数码起家，价格战斗当当、国美、苏宁，又在一片质疑声中自建物流体系，成为中国员工数最多的互联网公司。
京东的忠实用户大多来自一二线城市，选择京东的理由大多看重了自营服务的品质，统一采购、统一销售、统一配送，物流和商品有保障，并愿意为这份方便支付更高的溢价。
在线下时代，要寻找这种购物中的“安全感”，消费者会选择到国营商店。记忆中的国营商店，水泥地一尘不染，货架上的电视机、收音机井然有序，售货员在柜台前忙前忙后。
“资金雄厚、渠道畅通、商品集中、信誉高”，1990年，天津百货大楼副总经理回金恒曾这么总结国营商店的优势。这四个字，如果用来形容今天的京东，也恰如其分。
对京东来说，更准确的描述是国营交家电商场。
交家电商店是80年代后期出现的一种业态，专营自行车等交通及家电类商品。改革开放后，中国制造业进入发展快车道，出现了一批专业化门店与综合百货商店分庭抗礼，互补竞争的流通渠道格局。京东崛起过程中屡被提及的对手苏宁，最早就是南京宁海路上一家名为“苏宁交家电”的小店。
回顾苏宁和京东的崛起，都是得益于重资产运营的模式。例如收购门店、自建仓库、自建物流等。结果是服务品质、销售终端能够得到有效的把控，持续提升信誉，同时形成对上游厂商的强话语权。
早在2000年，苏宁就已经建起了3万平米的空调仓库和1万平米的售后服务中心。京东这些年也持续建仓，到2019年年底京东物流基础设施面积达到1690万平方米。在这些年的竞争中，两家从来没有停止过在仓库面积上的比拼。
但统采统销、重资产运营的模式也存在弊端。例如高库存压力、覆盖人群有限、对供应链要求高、履约成本高等。苏宁的加大重资产运营力度后，导致公司净资产收益率下降、资产周转率下降。而京东巨亏10年，直到2016年才首次盈利。
同时，这也意味着扩张速度将会受到限制。当外部对手涨势飞快，自身也面临增长压力时集中显现。过程中，服务品质没有跟上主要消费群体的要求，也会招来非议。
在京东变革前的“至暗时刻”，有消费者在知乎吐槽，“这两年618和双11都无动于衷，相比前些年优惠急剧缩水，一副爱买不买的样子，不缺你一个”。苏宁售后服务差见报的频率，也与苏宁开新店的速度形成有趣的关联。
由于高履约成本，京东商品的售价比其他电商平台高出一截。据商家反馈，京东平台的服务费及抽成位列三大电商平台之首，同一商品京东售价最高，天猫其次，拼多多最低，尤其是生鲜，农产品这种低客单商品。
管理上也是个巨大的挑战。90年代，学界兴起了一波分析国营业态问题的讨论，最终达成的共识是，价格与运营是短板，改善运营效率低下和“大锅饭”式的管理是国营商店变革的核心。
无独有偶，效率与管理也是近年来京东变革的核心。
2019年开始，京东开始不讲兄弟讲绩效，发内部邮件解决三类人，不能拼搏的人、不能干的人、性价比低的人。刘强东还亲自发内部信取消“大锅饭”——取消底薪，大幅提高揽件提成，以刺激配送员提高揽件数量、增加公司收入。
新闻报道中的新任CEO徐雷总在聊组织结构，同框最多的关键词是“组织变革”、“架构调整”、“重新聚焦零售”。
2020年，再次焕发生机的京东重新讲供应链故事，投身商业基础设施，牵手国美、快手，回到港股上市，宣布自己的回归。徐雷敲钟的样子，又让人想起了世纪之交的张近东，对着媒体，他坚定的说，
“流通企业要靠什么生存？我认为应该是网络”。
尽管如今京东和苏宁都搬到了互联网上，但从业务、管理和商业模式上看，这两家店与传统的零售店的确没有太大不同。
阿里巴巴：从小商品市场到商业房地产
1982年11月，义乌县“稠城镇小商品市场”正式开放，市场允许农民经商、允许从事长途贩运、允许开放城乡市场、允许多渠道竞争。这是改革开放以来，政府第一次正式明确认同农民商贩和专业市场合法化。
小商场的第一张营业执照被发给了一个叫冯爱倩的农村妇女，50岁的冯爱倩曾在饭店工作，但工资微薄，完全无法养育老母亲和5个孩子，只能通过摆摊卖纽扣赚钱。小商品市场开放第一年就迎来了1000多个冯爱倩这样的商家，此后这个浙江的山区小镇成为中国最大的小商品集散中心。
1999年喊出“天下没有难做生意”的阿里巴巴，便是把义乌的生意搬到了线上。“免费三年”的淘宝，最早吸引的也是浙江、广东、福建等地的个人商家，在线下时代，他们背着大包小包的商品，穿越中国的大小城镇，在市集上售卖从沿海地区批发、进口的商品。
很快，当中国的中小商家们撑起了淘宝的流量之后，阿里巴巴决定要从小商品市场转型为“线上购物中心”，以顺应中国城市化的轰轰烈烈进城。
天猫的首任总经理黄若应该还记得天猫成立的那个下午。他照常走进时任淘宝总裁孙彤宇的办公室，商量淘宝商城的模式和框架。在构想中，淘宝商城是一个以品牌商为主要卖家的B2C平台，对应到线下就是购物商场。
黄若是有深厚零售背景的经理人，历任易初莲花、万客隆、天津家世界等企业总经理，执行副总裁等职。黄若等线下零售巨头高管的加入，是阿里巴巴变革的信号之一：阿里正在从过去的小商品市场，逐渐演变为美国式的百货商城。
在构建淘宝商城（天猫前身）时，黄若一并把线下商场“佣金收入”的盈利模式引入了淘宝商城，即按照品类交易百分比的提成向商家收取佣金。
天猫的佣金收费模式和“消费升级”战略也将成为日后蚂蚁金融、阿里云等业务孵化的现金牛。例如，服装类目的佣金率为5%，商家每完成100元的销售额，就会给阿里缴纳5元的服务费。
在黄若等人搭建完“淘宝商城”离开阿里后，时任淘宝CFO的张勇接管了淘宝商城。从美国百货商场“感恩节大促”、“圣诞打折季”汲取灵感，张勇组织了淘宝商城的第一届“双十一”，凭借五折的力度，淘宝商城当天交易额一举突破5200万元。凭借“双十一”的战绩，张勇在2011年被任命为淘宝商城总裁，也奠定了淘宝百货商场的底色。
如今，消费者打开天猫，时刻能够找到百货商场的痕迹。富丽堂皇的商场中，遍布分门别类的服装、美妆，宝洁、Olay、NIKE、优衣库、阿迪达斯等知名品牌错落分布。
“做电商平台，汇聚大量的买家卖家，协助双方把交易做成做顺做大，这其实就是商业房地产的生意”，在回忆这段过往的时候，黄若认为，阿里巴巴最后成为了一个“线上商业房地产”。阿里巴巴前几年轰轰烈烈的“新零售”战略，重点之一便是线上百货商场“天猫”与线下实体百货商场的融合互动。
佣金模式和“线上房地产”带来了阿里巴巴的现金流繁荣。但与此同时，佣金模式也存在巨大的隐患：居于市场主导地位的流量提供方拥有极大的话语权，名目繁多的进场费，会将成本转嫁到商家头上，最终转嫁到消费者头上，最终出现“国内百货专柜买一条中国生产的美国品牌牛仔裤，价格通常高过在美国百货公司的售价”。
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