三年前，大家都预测错了
转眼之间，距离电商界的两大人造节日之一——“618”，只有不到半个月时间了。每年的“618”，各大电商巨头都会为取悦消费者、争夺市场而使尽浑身解数，亮出自己的看家本事。因而从某种意义上讲，从各大巨头在“618”时采用的策略，就可以洞悉到整个电商行业的格局，以及整个行业在未来一段时间内的发展趋势。
在2017年的“618”之后，我参加了一个关于电商发展趋势的研讨会。研讨会上有一个议题，是让与会专家对三年之后，也就是2020年“618”时的行业格局进行一些预测。当时，有两位专家注意到了当时正在悄悄兴起的直播电商模式，认为在这个行业很可能会诞生未来的电商巨头。根据这些专家的预测，在2020年的“618”前后，这种趋势就会明显地显露出来，新兴的直播电商巨头很可能会对传统的电商巨头形成挑战。在三年前，这个观点可谓非常激进。当时，虽然“直播+电商”的概念已经并不新鲜，但在更多人看来，“直播”和“电商”在总体上还是相互独立的两个行当，“直播”被认为只是为电商导流的一个入口，其作用就像广告或者搜索一样。而从实际的交易看，2017年全年独立的直播电商GMV只有区区200亿元，而在研讨会召开时的年中，已经实现的GMV则更小。在这样的背景下，当那两位专家提出了直播电商将迅速兴起，挑战传统电商的地位时，几乎遭到了所有其余专家的反对。
时隔三年，再回忆起那次研讨会，我不得不佩服当时那两位专家的洞见。从2017年到2020年，整个直播电商行业可谓经历了跨越式的发展。2017年，这个行业的GMV是200亿元；到2018年，就上升到了1400亿元；而在2019年，这个数字飙升到了4300多亿元。从这个角度看，两位专家对整个直播电商行业的发展趋势可谓把握得十分到位。
不过，市场的行为是多变的，即使如此有洞见的专家也没能完全预测准行业发展的趋势。
一方面，虽然直播电商这个行业确实得到了发展，但到目前为止，还没有独立的直播电商巨头强大到足以挑战传统电商巨头的地步。根据国家统计局的数据，2019年网上实物零售的总量为 8.52 万亿元，照此数字计算，直播电商的GMV仅仅占到了整个电商行业的3.5%，比例还很小。因而要说直播电商会在短期内挑战传统电商巨头的地位，恐怕仍然为时过早。
另一方面，新型的直播电商，如快手、抖音等，并没有视传统电商为死敌而拼力与之死磕，而是更为审慎地选择了与传统电商结盟的策略。
去年，媒体就爆出过淘宝和抖音签署70亿的框架合作协议的新闻（后抖音回应，与淘宝一直保持良好的合作，但提及的数据不实）。如果说，这次合作本质上还是作为短视频直播平台的抖音与作为电商平台的淘宝的合作，从程度上面来讲还比较轻的话，那么最近的快手与京东的联手就值得我们引起更多的重视了。5月27日，快手与京东正式签署战略合作协。根据协议，双方将在快手小店的供应链能力打造、品牌营销和数据能力共建等方面展开深入合作，共同打造短视频直播电商新生态。届时，消费者将可以在快手的直播页面直接下单，然后享受京东提供的配送和售后服务。显然，与传统的导流相比，这种合作要显得更为深入、更为根本，它可以视为是直播电商和传统电商各自发挥自身优势、进行合作的一个典型案例。
那么，为什么新兴的直播电商企业并没有选择和传统电商直接对抗，而是选择了与它们联合？为什么同样是合作，不同企业选择的模式却不同？这种“合纵连横”会是昙花一现，还是长久趋势？所有的这些，都是值得我们思考的问题。
竞合的逻辑：理解结盟的关键
前几天，当京东、快手之间宣布战略合作，实现“京手相连”时，我认识的一位资深零售研究者就在朋友圈里面发表了一段长长的评论。他认为，从京东的角度看，选择与快手合作实在不算是一招好棋。原因有三：其一，两家企业的目标市场、整体“调性”相差太远，合作的共同点可能是缺乏的。从地域上看，京东的目标主要集中在一二线城市，而快手的地盘却集中在所谓的“下沉市场”；从销售的商品上看，京东的优势主要在3C等高价格、高附加值的产品，而快手的优势则在于价格相对较低、主打性价比的产品；从风格上看，京东打的是高端、洋气，而快手则更为接地气。因此无论从哪个方面看，两个企业都是不怎么搭调的。其二，从策略上看，与快手的全面合作等于是排斥了抖音等其他导流渠道。尽管与淘宝相比，京东和抖音的关系并没有那么密切，但长期以来，京东也一直把抖音当作一个重要的外部导流渠道。在去年618时，京东就曾和抖音达成合作，将京东购物车导入抖音，两家合作还算愉快。而现在京东选择了与快手全面合作，某种意义上就是和抖音决裂，由此产生的损失可能是难以估量的。其三，也是最重要的一点，就是从长期看，快手和京东之间会是竞争的关系。如果按照合作协议，消费者可以在快手直接下单，而不是把流量导回到京东APP，那么快手的流量就依然是快手的，变不成京东的。长此以往，快手可以借助京东的仓储、物流和服务做大，而京东则会逐步沦为快手的后勤部门，对京东而言，这无异于是在养虎为患。
这位朋友的评论一经发布，就迅速引来了大量的评论和点赞。他确实提出了一个很关键的问题：究竟是什么促使了直播电商和传统电商这两大类企业之间的合作。在我看来，要想彻底搞明白这个问题，我们就必须先搞清楚一个概念——“竞合”。
企业与对手竞争是为了什么？无非就是要从对手那里抢来市场、抢来销量、抢来利润。但是，市场只有这么大，如果每一个企业都是一味和别人竞争，它们付出的成本就会越来越高，而能获得的利润则会越来越低。相反，如果竞争的对手可以联合起来，在竞争的同时开展合作，则不仅可以互补余缺，共享彼此资源，还可以一起创造出新的模式、开发出新的市场。一旦市场的“饼”做大了，每个企业可以分得的也就会更多。这种在竞争的同时进行合作的做法，就是我们所说的“竞合”（co-opetition）。
作为一个管理学的概念，“竞合”一词最早是由美国的互联网企业网威（Novell）公司的创始人雷诺达提出的。后来，耶鲁大学的教授奈勒巴夫和哈佛大学的教授布兰登博格一起用博弈论的语言对“竞合”问题进行了完整的论述，此后，对“竞合”战略的研究就成了管理学研究的显学。在竞合的观点下，整个商业世界其实是一张巨大的价值网络，在这张网络上，无数的企业、消费者在进行着博弈。它们的博弈策略决定了整个网络所能产生的价值总量，同时又决定了价值的分配。在传统的战略理论（例如波特的“五力模型”）中，人们关注的是对价值分配的那一部分，因而战略关注的要点就是如何获取竞争优势，并利用它们从对手那里夺取更多的价值。如果市场的环境是相对静态的，整个市场的价值总量相对固定，那么这种以竞争为主导的战略就没有什么大问题。但是，在一个动态的竞争环境中，这样的战略主张就可能不合时宜了。如果市场是可以不断扩大的，市场上的企业之间可以通过合作来做大价值之“饼”，那么更多的合作，而非竞争就成了它们的最佳选择。
什么样的企业最容易走向合作呢？根据“竞合”理论，答案十分显然：如果企业之间的合作可以产生更多的净价值，那它们之间实现合作的可能性就会更大。那怎么才能让实现创造更多的净价值呢？这就要看两个方面：一是两者的合作可以带来充足的新价值，让“饼”可以做到足够大；二是对于每一个企业来讲，其合作者与自己的竞争都要足够小，这样就可以有效地减少在合作的过程中产生不必要的内耗，在做大“饼”的同时，让自己能吃到更多的“饼”。
两种电商为何能够结盟
一旦我们明白了以上的道理，那么再回过头来看“京手相连”，乃至更大范围内直播电商和传统电商的合作，就豁然开朗。
先看两者可能创造出的新价值。为什么直播电商和传统电商的合作能够创造出新的价值呢？关键还是两者拥有各自的比较优势。
与传统电商相比，直播电商的比较优势主要在其高度的直观性和交互性上。电商的兴起是对线下零售的一次革命，从根本上提升了整个零售行业的效率，这一点无容置疑。然而，电商在极大提升了零售效率的同时，也让零售过程中本来蕴含的不少乐趣消失了。在网上，人们再也感受不到推销员对自己的喋喋不休，也体验不到与其他客户及时交流购物体验、分享砍价心得的快感，原本丰富多彩的购物体验被简化成了“选取”、“下单”、“收货”这些冷冰冰的流程，这让很多习惯了线下逛街体验的消费者感到十分不适。在某种意义上，直播电商的兴起其实正是把在电商兴起过程中消失的这种“逛街”体验重新拾了回来。通过观看直播，与其他观众一起在直播间交互，消费者不仅可以更好地了解商品，还能够获得一份完美的体验快感。这一切，都是传统电商所难以比拟的。也正是因为这个原因，相比于传统电商，直播电商在获客成本、客户转化方面都有先天的优势。
传统电商的优势则主要在其深厚的基础设施和效率。在直播电商中，除了淘宝直播电商是由传统电商直接孵化而来的外，其余像快手、抖音这些企业，原本的主营业务都是直播，电商只能算是后来发展出来的“副业”。由于在电商领域耕耘时间较短，它们在整个零售基础设施方面的投入、货物品类的储备、对电商零售模式的把握等方面，短时间都难以与传统的电商巨头抗衡。我们知道，零售购物是一个整体的过程，消费者可能因为某个有趣的直播而被吸引，也可能在主播的热情推荐下而对某样商品提起兴趣，但从根本上看，决定他是否购买、是否当回头客的，还是购物的整个体验。而从目前看，虽然直播电商能够引起消费者的关注，激发他们的兴趣，但如果仅依靠其自身力量，却暂时难以保证消费者在后续各环节的良好体验。而这一切，则恰好是传统电商巨头们的优势。
既然直播电商能获客、能转化，而传统电商则在后续的整个流程上更具优势，那么将双方的优势相叠加，就能够产生出“1+1>2”的效果。
再看两者合作可能造成的成本。
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