Whole Foods全食超市
在被收购之后，亚马逊针对Whole Foods全食超市的店面本身并没有太多改变，主要做了两个方面的动作。
第一是降价，推出了Prime会员折扣计划。此前全食超市的价格比传统食品零售商的价格高出约20%，而现在差价已经降至12%。
第二是将全食作为线下布点嵌入到亚马逊的整个电商链条之中。去年第四季度，亚马逊宣布，通过Amazon Fresh交付商品成为Prime会员的免费福利(以前的费用是每月14.99美元)。在数据上，来自Amazon Fresh和全食超市的杂货交付订单同比增长了一倍以上。
与亚马逊旗下原生的那些线下店面相比，全食此前已经形成自己的风格，是一个融入社区非常成功的业态，一定程度上代表了一种相对中高端的生活方式。对于亚马逊来说，全食超市除了能和其他线下店面形成协同效应、满足便捷需求之外，应该还可以承载一些其他的东西。
两线作战、高下已现
亚马逊与沃尔玛之间的竞争如今在线上和线下同时展开，他俩的对决无论在美国市场还是全球市场，都非常值得关注。
2020年2月底，沃尔玛证实将推出一个针锋相对的会员计划“沃尔玛+”，目标盯住的就是亚马逊Prime会员。沃尔玛(Walmart)总裁兼首席执行官马克·洛尔(Marc Lore)宣布，沃尔玛将为对总额超过35美元的任何订单提供免费的次日达送货服务，而无需任何会员资格。
去年，双方在配送和会员方面已经短兵相接。
先是亚马逊宣布把配送时效缩短，将之前的“次日达”升级为“一日达”。沃尔玛随后跟进，也开始提供“一日达”服务。亚马逊的Prime会员需缴纳119美元的年费才能享受免费配送服务，而沃尔玛的配送服务收费更低，只需98美元。
2019年7月，在亚马逊开始Prime店庆狂欢之前，沃尔玛就先于亚马逊启动了为期四天的促销活动。可谓截胡之作。
如果从总体上看，两家公司其实已经有着不小的差异。
从市值上看，亚马逊几度突破万亿，而沃尔玛市值仅3000多亿，前者相当于后者的三倍。
在营收上看，亚马逊2019第四季度营业收入中，在线收入占457亿美金;而实体店业务贡献了 44亿美金。
在沃尔玛这边，在亚马逊的强大压力下，应该说过去几年中一直是牺牲利润率来保增长。
根据沃尔玛2019年第四季度财报，其销售额增长2.1%，至1417亿美元，全年收入增长1.9%，至5240亿美元。可比销售额增长1.9%。其中电子商务销售额增长35%，约占总销售额的8%(沃尔玛美国)。增速是可以的，但总量显然还不够大。而且，虽然收入有所增长，但全年营业利润下降6%，至206亿美元，第四季度营业利润下降12%。全年营业利润率从2018年的4.3%下降至3.9%，与5-6%的历史记录相比降幅还是很大的。
具体到食品杂货市场，美国市场的总规模高达7000-8000亿美金左右。
如果把线上线下加在一起，研究人员估计，亚马逊去年在食品杂货方面的收入达200亿美元。而沃尔玛则估计创造了2700亿美元的收入。
单纯从线上业务看，研究公司eMarketer的数据显示，2019年美国食品和饮料电子商务销售额增长18.2%，达到近200亿美元，使其成为“增长最快的在线产品类别”。
报告显示，亚马逊认为自己占据了2019年美国食品和饮料电子商务销售的最大市场份额，达到了32.7%。当然，沃尔玛也在加快向数字化转型，但电商业务的增速还不太稳定。(数据见上)
从线下来看，沃尔玛、塔吉特等一众传统零售商也很清楚，这是其立身之本，一直在利用其庞大的实体店面和物流配送来应对亚马逊的进攻。
根据穆迪投资者服务公司的一份最新报告，眼下美国零售消费者仍然非常青睐实体店，85%的交易仍在实体店进行。
以沃尔玛为例，全球拥有11360多个零售门店，其中山姆会员店是世界上最大的连锁杂货商店。在美国市场上，2019年拥有3200个杂货店取货地点，1600多个地点的店内取货以及1500多个店内取货设备。
只比拼线下数据的话，显然亚马逊的布局相对于沃尔玛还算“非常有限”(把上文所述六种业态都加在一起也就是600家左右)。
从双方策略上看，亚马逊目前是双线发力，一边在履约效率上继续精益求精，一边在线下店面形态上不断尝试。
相对而言，沃尔玛在线下到店体验上做的文章不多，而是把重点放在两个方面，一是基于其数量庞大的线下店面、迅速提升其配送效率，二是把越来越多的SKU——包括第三方零售商——整合到这个配送链条上来。
去年的数据显示，沃尔玛的“次日达”已经覆盖全美约75%的人口，提前达成了年度目标。
就在最近，沃尔玛迎来再次升级，首次对外推出沃尔玛配送服务。第三方供应商将能够向沃尔玛付费以购买使用后者的存储，包装和运送服务。目前已经涵盖鞋类，服装和电子产品等多个类别的品牌。
沃尔玛表示，卖家将支付低廉的仓储和运输费用，并能够提高获利能力。客户将有更多品牌可供选择。该公司没有透露将向卖家收取多少费用，但表示这将是“市场上价格最低的服务之一”。
沃尔玛为了在配送上立于不败之地，在后台做了很多工作，以提升各个环节的效率。
比如，沃尔玛在一直在开发机器人产品。这些机器人可以帮助完成分拣货品、擦洗地板、卸载卡车等繁重事务。
据报道，其推出的BossaNova设备每台都配备15个摄像头，可以在仓库内自主运行，检索到指定的冷藏和冷冻食品，然后将物品运送到沃尔玛员工旁边。数据显示，这种机器人可以将长达两个星期的工作量减少为每天两次的例行工作。
沃尔玛表示，该系统现在“可以完全正常运行并与员工合作”。这将大大加快在线食品杂货的周转时间。到2020年夏天，沃尔玛投入使用的这种货架机器人数量将达到1000名。
但即便如此，依然有人认为，沃尔玛做的可能还不够。
一种观点认为，沃尔玛发力配送，只是其针对亚马逊布局线下零售采取的一项防御性举措。
TLGG Consulting美洲区董事总经理卡特琳齐默尔曼(Katrin Zimmermann)表示:“沃尔玛不应试图在自己的游戏中打败亚马逊，而应专注于为目标客户解决实际问题。”他指出：“传统上，沃尔玛的许多客户来自低收入阶层，他们没有信用卡，因此很难参与电子商务。金融和移动支付领域的创新解决方案可能是沃尔玛留住这些客户的一种方式。”
此外，沃尔玛还曾对外宣布和谷歌联手开展语音购物方面的业务。说实话，公关的意味更浓一些，一时半会还很难带来经营数据上的改变。
最后，如果我们站到零售之外、从全局看一下亚马逊和沃尔玛的竞争，你会发现，这场大战的双方已经完全不在一个层次上了。
亚马逊目前的业务，从线下到线上，从零售到云计算，从物理电商到数字内容，从卖货收入到广告收入，贝佐斯的“飞轮”转得越来越大。亚马逊公司的定位已经超越了传统，成为多种行业的参与者。这些业务相互协同，成为亚马逊最大的优势之一。相关研究机构也注意到，亚马逊“稳定的盈利能力，为零售业务的巨额投资提供了近似于融资性质的支持，抵消了零售业务的周期性(有时是重大的)运营亏损”。
相比之下，沃尔玛高度依赖零售业务，在战略纵深上弱于亚马逊太多。
沃尔玛其实此前也像亚马逊一样，有过相对多元化的布局。
比如曾经2010年就收购了视频流服务Vudu。但问题是，沃尔玛在买来这项业务后并没有投入足够的资源来创建真正出色的产品。十年之内，似乎只推出来一部十二集的短剧。Vudu业务在各方面都远远落后于亚马逊和其他行业参与者。
最近已经有消息传出，沃尔玛即将把这项业务卖给NBC，甩手不干了。分析认为，此举不但显示沃尔玛正在缩小其运营范围，更关键的是，这很可能预示着沃尔玛跟随亚马逊进入数字广告领域的努力也将很难收到实效。这就意味着沃尔玛在大的战略布局层面上的收缩。
总之，《湾区盒子》的分析观点认为，亚马逊与沃尔玛之间的争夺，不能静态的去看双方谁拥有的线下资源更多，最终的成败还是要看各自的整体战略布局和对手头所有资源的使用效率。面对咄咄逼人的亚马逊和贝佐斯，我们不得不问一句：沃尔玛尚能饭否?!
（来源：湾区盒子CLUB公众号 作者：zgcgdg）
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