但在贺晓青看来，互联网巨头的参与仍未能改变中国传统零售业高度分散的基本格局，短期内很难实现跨区域的产业链整合、调配，处于探索期的新零售能否大幅提升传统门店利润，还有待时间考量。
2017年11月，阿里用224亿港元直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份，随后，双方将以大数据和商业互联网化为核心展开合作。一个月后，腾讯以42亿元持有永辉超市5%的股份。自此，AT似乎也在新零售领域开始了分庭抗礼。
两年过去，“新零售”对传统门店的改造成果不尽人意。从高鑫零售刚刚发布的2019财报可以看出，虽其母公司净利润有所上升，但从历史数据来看，公司整体收入仍呈逐年下降的趋势。盒马也在不断夯实自己的传统零售基础。
那么对于一直希望通过技术提升运营效率的传统零售企业呢？
2019年，物美与多点Dmall的组合收购了麦德龙中国，不由得让人们重新审视这个沉寂数年的传统零售巨头。在亦步亦趋数年后，传统零售企业“自下而上”的力量开始凸显。
“连锁零售企业必须依托数据，门店数量的增加往往伴随着管理成本的成倍增加。”多点Dmall合伙人刘桂海告诉《中国企业家》。
早在上世纪80年代，7-ELEVEn就导入了自己的ERP系统；1987年，沃尔玛成功发射全球第一颗商用通信卫星，对4000多家门店所有商品的进销存信息进行统一管理，这样的技术比起现在的“新零售”似乎并不逊色。
刘桂海甚至认为，相比阿里，多点Dmall更早就开始对新零售的模式进行探索。为了解决物流仓储的问题，多点2015年就在物美门店搭建了一个“电商小屋”，跟现在的前置仓如出一辙。但经过一段时间的探索，纯粹的电商模式与线下门店的矛盾变得严重。
“2015年底，消费者开始出现抢货的现象，但我们却无法在各仓之间进行货品调配。需要处理的关系也越来越多，其中包括店仓的关系、消费端与供应链的关系、线上与线下价格的关系。”于是，多点决定搭建全面的数字系统，这同样是个摸着石头过河的过程。
据张文中透露，2019年底的多点“Dmall OS”系统已与物美之外的多个商家完成了系统的整体切换，且物美70%的销售已在多点APP实现。
技术带来的效率提升，能否与投入的成本打平？也就是说，新零售能否真正实现盈利？
对此，刘桂海认为，还需要靠多点平台的“边际效应”。此外，物美的确通过多点重新回到了零售一线的地位，且从多点提供的数据来看，未来可期。截至目前，多点已与108个用户达成合作，其中伊利在多点2019年前三季度的销售额同比增长了200%。
好邻居的案例也能说明这一问题。
在疫情期间，便利店比传统零售商超受影响更大，但好邻居自主研发的智慧系统“Xbrain便利店”在很大程度上给了好邻居做出快速反应的空间。“整体来看，虽称不上盈利，但营收暂能打平全部门店投入的成本。”好邻居CEO陶冶告诉《中国企业家》。
新零售真正实现盈利，恐怕尚需时日。在更多业内人士看来，线下零售企业本身就是高现金流，企业在数字技术上的投入短期内很难看到成效，这也是之前一些传统零售从业者对于新零售不太感冒的原因。
此外，传统零售与互联网企业的逻辑不同。一般情况下，传统电商一个城市只有一大仓，但线下零售则更多运用多门店的分布式仓储，这也是多点想要搭建“分布式电商”的原因。
刘桂海认为，不论线上线下，企业在搭建数字系统的同时，总会出现两个极端。
“要么只是做一个特别基础的版本，具有通用性，但没有办法适配在更多品牌门店。要么就是做得特别深，希望千人千店，但并不具备通用性，且投入成本极高，可能‘千人十店’就很好。”
对此，多点的选择是将整个的大系统分拆成若干模块。“我们2020年原本的计划是要大规模去推广Dmall OS系统，Dmall OS系统是针对大卖场的，其中又可以拆分为多个板块，比如有的用户只是接入了供应链系统。”
3 中场思考：未来方向在哪里
一场疫情将促使很多规则和认知发生改变。
贺晓青就认为，疫情过后，整个新零售行业的洗牌会加剧，头部玩家的格局会得到进一步确认。面对加速竞争的局面，玩家必须不断反思并作出改变，首先要做的就是对供应链的深化与零售基础的夯实。这背后的逻辑，就是通过运营效率的提升来尽快实现盈利。
实际上，盒马就一直在着眼于整个供应链路的研发投入。
2019年10月，侯毅第一次以“阿里数字农业事业部总裁”的身份亮相两个月后，张勇以内部邮件的形式宣布了阿里新一轮组织架构的调整，侯毅开始对戴珊（花名苏荃，阿里B2B事业部负责人）汇报，其目的在于更好地打通“盒马、农村淘宝、智慧农业”这三项涉农业务线。而在此前，阿里体系内并没有谁能真正解决农产品大流通的问题，村淘更多承担的也是产品的下行，此时侯毅“接手”代表阿里的一个方向，盒马的业务与产品规划也会在此后更多改变。
值得注意的是，疫情期间，每日优鲜、美团买菜、美菜等也加大了供应链投入，诸多玩家也加大了产地直采的比例。当然，与沃尔玛、家乐福这样的传统零售商超相比，生鲜电商在供应链端的搭建还需一定时日。
在每日优鲜合伙人兼CFO王珺看来，除对供应链的打磨，新零售的玩家们在未来还需将更多精力投入到对产品端、需求端的打磨。在他看来，这也是每日优鲜的客单价高于行业其他玩家的原因。
“我们的水果都是精选的，商品品类也比较丰富，覆盖了大部分的民生所需，商品规格同时包含高端品与常规品。”王珺表示，每日优鲜目前在全国有将近300个商品买手，严格精选商品，推行标准化品控。
在侯毅看来，变革是长期渐进的过程，而这样的改变也早已不局限于零售模式，基于消费端的改变，整个商品结构也在发生变化。
“今天的超市早已不是传统意义上的大卖场。”在他看来，企业必须要搞清楚消费者的真正需求，并不断去思考，究竟应该如何通过技术去构建最好的服务体系，更多基于需求端对零售企业进行重构。
“但在传统零售转型的过程中，我们始终缺少一个领军人物。他要有能力重新来构建新的商业系统。跟全球相比，中国的传统零售至少落后了20年，从产品、从对消费者的研究来看，我们的差距仍是十万八千里。”侯毅告诉《中国企业家》。
但贺晓青相信，经历了这次疫情，几乎所有企业都会去研究如何提高自身的运营效率。“比如我们看到，盒马也在反思小包装产品与散装产品的占比，在不同场景下，餐饮的占比也需要调整优化。这些都是非常细致、需要下苦功去解决的问题。”
盈利的紧迫性还来自另一个重要原因：在资本相对沉寂的当下，靠烧钱维生的企业已经无法持续。
“撇开疫情，整个新零售都必须回归商业本质，持续烧钱肯定行不通，企业必须保持健康的财务状况与商业模型，我们也需要在用户价值和股东价值之间做平衡。”王珺说。
“数字化的方向本身没有错。”在陶冶看来，当下企业在追求数字化的过程中更多需要考虑的还是“度”和步调的问题。无论是传统实体企业向上转型，还是传统互联网企业做线下实体探索，零售的经营本质都不会发生改变。
可以肯定的是，很长一段时间内，“新零售”依然会像是砸向牛顿的那枚“金苹果”，战事行至中场，未来格局仍不明朗，但变化已经悄然发生。
来源: 砺石商业评论 谢芸子
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