2020或将成为中国零售业变革的一大节点。
自从马云在2016年云栖大会抛出“新零售”的概念后，腾讯、京东、美团等巨头企业纷纷跟进。在资本助推下，原本“辛苦且利润微薄”的传统零售业，快速变成一个入局者众多、创新频出又不乏复制跟风的大战场。
很快，“新零售”进入一个瓶颈期。
在业内人士看来，新零售是利用数字技术提升传统零售的运营效率。互联网企业想要成为传统零售的“水电煤”，关键在于打通企业底层的核心数据。但现阶段线上企业对传统零售的参与，仍以探索、实验为主，且互联网企业“跑马圈地”的流量思维，在传统零售“重毛利”“重运营效率”的逻辑下似乎难以为继，整个行业站在了十字路口。
是继续烧钱投入扩张地盘，还是向运营要效率尽早实现盈利？在经历了不计成本的探索实验之后，新零售已经到了比拼盈利能力的“中场时刻”。
突如其来的新冠肺炎疫情，似乎给整个行业的发展按下了“快进键”。特殊环境下，需求侧被改变、线上订单量暴增，使得线上线下的边界又一次被打破。
此时，行业更需要一次“中场复盘”：过去三四年绕了哪些弯路？如何才能让新技术在各场景实现融合、落地；如何才能在技术驱动下实现盈利；如何找到更好的商业模式？
1 蒙眼狂奔：绕了哪些弯路
没有人能否认盒马在这次疫情期间的表现。
2月15日晚间，盒马总裁侯毅在朋友圈发文称：北京下雪、武汉封区，盒马将突破原来的配送模式，改成社区团购。这是否意味着，此前宣称不做前置仓、生鲜小店与社区团购的盒马，要打破承诺做社区团购了？
很快，这一消息被盒马相关人士否认。该人士表示，所谓的“社区团购”和与餐饮企业“共享员工”相同，只是疫情期间的一个尝试。但随即，盒马就推出3万人招聘计划，仅一周时间，就已有6000员工在盒马上岗。
撇开疫情期间线上订单暴增，盒马是否有如此大规模的用人需求？
在侯毅的规划中，2020年盒马原本就要加速发展。早前侯毅曾告诉《中国企业家》，“2020年，盒马要加速对已经进驻的城市扩大覆盖面。”北京目前已有27家门店，侯毅彼时希望，盒马2020年至少能在北京开到50家，再新增进入城市1~2个。同时，盒马即将推出第八个业态，且“这个业态与生鲜相关”。
但疫情打乱了盒马的计划。此前，盒马虽然犯了一些错误，不过这些错误很快在2019年得到厘清，用侯毅自己的话说，盒马是自己填了自己挖的“坑”，所以对于未来，侯毅与团队都是自信满满。
2016年1月，盒马第一家门店在上海金桥落户，成为“新零售”发展的重要注脚。当时的背景是，传统商超受到电子商务的影响连年低迷，同时互联网也遇到了流量的瓶颈。
“电商发展很多年，唯一还没啃下的骨头就是生鲜。生鲜标准化程度低、运营成本高，客单价也难以提升。”科尔尼管理咨询公司大中华区总裁贺晓青告诉《中国企业家》，在她看来，盒马算是第一个用“新零售”的方式跑出来的生鲜电商样板，也正因此，效仿者众多。
2018年1月，京东旗下生鲜超市7FRESH正式营业，彼时的京东刚完成新一轮组织架构调整，原集团CMO徐雷成为仅次于刘强东的二号人物。王笑松调任京东生鲜事业部，全面负责7FRESH项目，直接向徐雷汇报。这样的人事任命足以彰显京东发力生鲜业务的决心，此前王笑松曾为京东在3C业务上攻城略地。
与阿里巴巴相比，京东的优势在于强有力的物流体系。在生鲜领域，京东1小时达与次日达的到家服务尤为关键，然而京东7FRESH却因内部的频繁变动难以理顺。
2018年12月，京东将业务划分为前台、中台和后台三个部分。在前台端，京东商城生鲜事业部与7FRESH合并，统一归王笑松领导。当时有分析认为，此举意味着京东旗下的两大生鲜业务板块终于统一。但好景不长，仅过了几个月，王笑松就被调离，本就发展缓慢的7FRESH被完全搁置，甚至传出要被“变卖”的消息。
另一家在新零售步履蹒跚的是美团旗下的小象生鲜，但与7FRESH相比，美团算是及时止损。
2018年10月，小象在常州三店同开，几乎与此同时，小象生鲜时任负责人姜跃平离任。随后，陈亮接手美团大零售业务，人士变动的背后往往意味着业务战略的调整。
2019年春节，美团买菜正式上线，竞争对手也由“盒马”变成了“每日优鲜”。同年4月，小象生鲜陆续关闭低线市场的5家门店，至此只留北京的两家“试验田”。不过，疫情期间，美团买菜同样出现订单激增，疫情之后是否能够延续这一势头，值得观察。
2019年4月，盒马的“加盟商”——“三江购物”发布业绩公告，更是暴露了盒马的盈利窘境。根据公告，盒马的坪效在1.2万左右，与此前盒马公布的坪效5万相去甚远。同时有媒体曝出，“永辉超市也对部分地区的‘超级物种’下达了盈利通牒”。虽然这一消息被永辉否认，但盈利显然已成为新零售企业绕不过去的命题。
“实际上生鲜超市本身就是培育期较长的项目，”一位盒马某大区原负责人告诉《中国企业家》，这意味着，企业要给予更多的耐心和支持，“一般而言，开一家盒马门店要投入3000万成本，第一年又会有几百万的亏损。”
“传统零售的利润本来就非常微薄，再加上到家的配送成本，就必须有更高的客单价做支撑，这也是盒马等生鲜超市定位中高端客户的原因。但这一部分用户本就有限，低线市场更是缺少对中高端门店的大量需求。”贺晓青告诉《中国企业家》，在她看来，生鲜商超集体“呛水”都在意料之内。
一直以来，新零售的玩家大体可分为两类：
第一类是线上转战线下的互联网企业。在这其中又有两种情况，to C端的生鲜玩家（包括前置仓模式的生鲜电商企业）；以及“阿里新通路”、“京东零售通”为代表的想要通过技术打破传统零售经销商体系的to B公司。
第二类就是主动求变的传统零售企业，如物美的创始人张文中二次创业建立多点Dmall，永辉超市积极布局的“永辉云创”。
“相比传统零售企业，互联网公司虽离技术更近，但却缺乏最起码的零售经验，”新零售专家鲍跃忠直言，“整个新零售还处在探索阶段，需要不断迭代。”
曾有业内人士向《中国企业家》透露，一些互联网企业研发的系统根本无法落地。在好邻居CEO陶冶看来，传统零售企业更了解自身需求，互联网企业在搭建数字系统的过程中，必须与零售业主一样，时刻“扎根”在线下，如果难以做到，主动权还需给到门店。
盒马内部对运营模式的讨论也从未间断。值得一提的是，侯毅就曾在是否做“前置仓”的问题上摇摆不定。
2019年3月，侯毅突然宣布要在京沪做前置仓模式的盒马小站。所谓前置仓模式，即生鲜零售所采取的仓配模式，它的每个门店都是一个中小型的仓储配送中心。但数月后，侯毅又叫停了这一项目。
“当时看前置仓发展得很快，我自己内心也不坚定，但经过一段时间的探索，我依然认为，在生鲜电商的模式下，前置仓无法解决‘因SKU有限所导致的客单价低、损耗率高以及毛利率低’这三大问题。”
“现在很多生鲜电商都说自己毛利很高，但据我们了解，他们把物流加工成本算在商品成本以外。菜品哪怕只是简易包装，人工成本都会导致毛利锐减。”因此，侯毅决定暂停盒马小站。
“生鲜电商的确具备很强的流量价值，但这个流量到底有没有能力变现还需要考量，我们也希望能够找到解决方案。”侯毅向《中国企业家》表示。
2 核心问题：谁能真正实现盈利
侯毅的观察从另一个角度暴露了新零售的另一大问题——对于零售运营效率的提升，数字变革是否有效。这直接决定了新零售企业能否实现盈利，显然是一个核心问题。
“现在各领域to VC的心态都太重了。”在嘉御基金董事长卫哲看来，从O2O到共享经济，都过于看重用户体验。“生鲜电商企业在发展初期，恨不得连一根葱、几个鸡蛋也送，用户体验是很好，但牺牲了效率。”
卫哲告诉《中国企业家》，前置仓在生鲜电商的语境下，有一条“35元”生死线，如果客单价不能达到这个标准就不能盈利，“目前还没看到哪家生鲜电商企业的‘单仓效率’能真正跑通”。
新零售究竟“新”在哪里？曾有业内人士对《中国企业家》记者直言，“在盒马藏匿于门店之后的东西”。
从感官来看，盒马鲜生与传统商超不同，在超过4000平方米的店铺中，设置了超过30%的餐饮区域，“生熟联动”的模式也被看作盒马能够拥有“高客单价”的主要原因之一。
此外更重要的，盒马门店的背后是巨大物流中心。“仓店一体”的模式，使得盒马具有流水线一样的店内物流，分秒更新的电子价签背后，也对接着智能化的数字系统，以保证线上线下库存、价格的统一。而这一切都因为盒马有着强大的互联网基因。
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