叮咚买菜根据后台订单数据，调整了分配模式。疫情之前，叮咚买菜实行的是半小时内送达，为了保证速度，叮咚买菜的配送人员往往接到几单后就进行配送。而在疫情特殊时期，由于用户都宅在家里，对于即时性的要求没那么高，叮咚买菜就采取了集约化配送方式。并且，叮咚买菜还通过和蔚来汽车合作，用汽车来送货，一辆汽车一次性就可以送100单左右，在小区门口分拣。这就有点类似于快递配送的模式。
据悉，疫情之前，原本叮咚买菜一个配送员一天可以送七八十单，改变分配模式和单次运载的量后，配送员一天就可以配送150单左右。大大提升了人效。
另一方面，由于用户大都宅在家里，对于配送时效问题的敏感度大为下降，这种心态的变化，也使得企业可以灵活的调整配送时间，合理安排人力。
据每日优鲜交付中台负责人王飞透露，此前每日优鲜一直采用的是一小时达，在这段时间，为了缓解一线压力，整个时效的考核适当放宽到了两个小时。“现在两小时整体的交单率基本可以达到90%以上，百分之百的这些订单都能够当天就交到用户手里面，日清能够达到百分之一百。用户满意度还是不错能够持续维持在95%以上，这是近期半个月的监控数据。”
为了保证交单的稳定，以及用户的体验，每日优鲜也在提升人效方面做了不少努力。除了在配送工具上，适当地上了一些三轮车，提升单次运载量之外。每日优鲜还通过智能调度，以确保整体交单最优。
当用户对配送时效更为宽容时，另一方面，则对配送的商品品质以及卫生防疫的安全性提出了更高的要求。这也意味着，企业必须首先照顾好自己的员工，才能照顾好顾客的订单。
在卫生防疫方面。早在1月23日，叮咚买菜就针对疫情发布应急响应措施，对一线员工的来源、过去的经历、做彻底的了解、登记、检查；为配送人员、前置仓分拣人员等所有一线员工全面配备口罩；升级前置仓消毒和测温措施，在每个前置仓配备体温计、口罩、消毒液等，并加强消毒和巡检频次，对员工每天进行三次体温测量，配送人员的配送箱每天早晚各清洗、消毒一次。另外，配送尽可能采用“无接触配送”，把货放在门口，通过门铃或者电话通知用户，不与用户进行接触。
在疫情发生之后，每日优鲜也采取了快速详尽的措施，保障员工健康。快速成立疫情响应小组，解决员工和服务的防疫问题，在站点、配送设备、配送员和一线人员都做了安全防护，消毒措施的标准的SOP和执行管理，同时快速调集了每日优鲜全国供应链端的各种消毒物资的备货产能，保证一线作业人员的自用需求，也保障用户侧的供给。
到家服务升级之战
这次疫情，对于整个到家服务阵营，都是一次大考。就前置仓企业而言，他们都是创业型企业，公司成立时间不长，通过这次疫情，成为了一次磨练组织和管理能力，同时完善自身商业模式的过程。从现在的情况看，前置仓企业的实践至少可以总结出几点经验，供所有从事生鲜到家服务的商家参考。
第一，供应链能力与履约能力。
虽然前置仓模式在这次疫情中获得了大量的订单增长，但是很多消费者也反应，前置仓这种手机菜场的模式，缺货率比较高。甚至大家总结出了凌晨下单，早上提菜的习惯。当然，这种情况的出现，并非完全是正常真实需求的反应，而是和民众出于恐慌，有一定囤积行为。但是，另一方面，这也对这些前置仓企业的供应链提出了拷问。
从现在的横向对比来看，线下大卖场的货源更为充足，品类也更为丰富，但是线下大卖场的问题是不擅长即时配送，无论是自有配送，还是采用和第三方平台合作的模式，在这段时间，都存在运力普遍不足的问题，会提醒顾客到店购买。
因此，在供应链与履约能力方面，前置仓企业和传统零售超市企业，需要相互学习，取长补短。
第二，企业应对“黑天鹅”的能力。
做企业，不可能总是一帆风顺，总会遇到不确定性的黑天鹅，这时候企业应该怎么办？
叮咚买菜创始人梁昌霖对CCFA表示，企业最重要的就是有能力把各种不确定性变成确定性。比如在这次春节期间，遇到的需求是不确定的，天气是不确定的，人手是不确定的，供应是不确定的，物流是不确定的……遇到很多不确定，但是企业要做的就是把各种不确定变确定。
“老百姓觉得你卖的菜品质好的，你的丰富度是好的，你能当天送达，这些都是确定的。这就是忠诚度。其他的各种品牌运营技巧、改变心智……很多东西在这件事情上都是苍白无力的。所以还是要老老实实的给用户创造价值、满足用户需求。”梁昌霖对CCFA解释道。
第三，抓住模式的本质
在这次疫情中，生鲜到家服务在老百姓当中得到了普及，未来也会有更多的线下商超企业或者平台，都投入到线下到家服务中。那么，在这个过程中，作为以前置仓业态模式为主的玩家，又如何做出差异化，竞争力？
在每日优鲜防“疫”战沟通会上，每日优鲜CFO王珺在回答CCFA提问时表示，企业要认识到自己的核心竞争力所在，不能因为短时间市场的变化，改变初衷。
比如，同样是做到家模式，也有不同的解决方案，而前置仓的核心是什么？“不论是超市做的到家还是前置仓到家，最有效的方式都是独立建一个仓。”王珺对CCFA表示。
他以大润发到家举例说明，比如大润发到家也是在仓内，单辟出一块类似前置仓的模式，独立的库存，独立的运营，独立自打包，它的特点是仓内人效很高且不需要很高的房租成本。无论是前置仓还是店内仓，都是这样的结果，所以能够用超市的价格去给用户做免费配送，还能够及时到达，这是在超市的过程中体验更好。
那么为什么一定要有一个仓？而不是所谓以店为仓，这个则涉及到整个商业模式的设计，一个变量不同，整个成本结构都不同。以店为仓，其实是意味着线上线下的用户群，共享一套库存体系，而前置仓则是默认，到店与到家的客群有所差异。
第四，数字化的能力
事实上，在过去，前置仓的模式受到很多质疑，原因之一就是，这是个进入门槛不高，但是竞争壁垒很高的事情。在一个仅仅300平米面积的仓里面，要精选三千款单品，做到充分备货，高周转。目前，每日优鲜做到了每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%，库存周转天数要做到1.5天，损耗还要整体率低于1%。王珺认为，实现这些数据指标用过去的线下零售模式是不现实的。
“唯一解决方案就是数字化零售。”王珺对CCFA解释道，尤其到上千个节点，现在行业很多玩家还在100个到300个节点之间，还没有真正挑战到连锁管理的这种高复杂度的连锁管理的瓶颈，一旦碰到这个瓶颈，唯一的解就是系统，而系统的研发、运营，有效的跟场景的结合是要相当投入周期来培养的，而且也非常挑战一个传统供应链组织，对互联网DNA的吸收和融合的能力。
“所以，我们看到这件事应该叫把它做好很难，怎么来做并不难。每日优鲜在做这件事儿上我们就会坚持投入供应链和数字化连锁零售这两件事。”王珺坦诚。
（来源：中国连锁经营协会 李睿奇）
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