供给、运力是关键
问：疫情期间运力很困难，大概骑手比疫情之前减少了多少数字，这个疫情对生鲜电商行业最大影响是什么，是否会改善或改变我们的运营模式，可以延伸到疫情之后？
王珺：首先从骑手来看，目前没有明显的减少。在疫情刚发生时发生了很明显的动荡，很多员工选择回老家。我们快速组织了新的运力，因为现在的业务单量已经超过了我们历史的峰值，我们在一线人员已经是历史的最高水平，并没有变少。这个时候会挑战整个行业快速组织新的供给能力，现在整个行业在快速的备人。这个培养人，这个过程中，我们受益于系统，培养压力小些，更多快速组织运力。我们也给一线运力投入了更多的激励，保障大家在风险下，能够获得更好的收益。
问：三天之前恢复供应，这个也包括运力？
王珺：不是，我们是疫情开始到现在一直持续运营，运力一直是充分，一直做到两小时达。主要供给又上了一个台阶，是三天之前，不止三天，年后初四初五回来，已经把蔬菜一天的出货量从早期的500吨到现在供货1000吨。
问：假如说以后还遇到这种突发情况的时候，我们能不能保证依然保证一小时送达，在这个保运力方面，每日优鲜有什么思考和方法？
王珺：在运力的保障上，我们做了几件事。第一，做好基础的劳动力获取和员工的保障，这样让小哥在每日优鲜第一有充分的订单，能赚到钱。第二有足够好的安全，解决大家的焦虑情绪，我们也给所有的一线骑手买了保险，但是还不够。
大规模运力的短期组织，取决于两件事：第一有没有能力足够获取更多的运力人员；第二能不能在有效的进行培训和管理。
在后者上，每日优鲜采取的方法跟行业有点区别，我们在整个的从供应链到仓配，全链条作了行业最深的数字化投入，今天小哥上岗，虽然他之前可能不是做生鲜到家专送，可能做外卖的，或者做其他行业，都可以不经过长期的比如一到两周行业常见的专职培训就可以直接上岗。我们一般小哥到仓里面，两三天就可以完全跑顺，这样就可以用系统大规模的标准化了一线人员的工作内容，让他们的工作变得简单，学习曲线变得更短，这样就能够快速组织运力，进行有效经营。
今天我们是行业里面唯一的9成订单仍然可以做到2小时达，所有的订单都可以做到4小时达，每天所有的订单都能完成妥投。而行业很多玩儿家因为运力组织上，已经变成了次日送达，或者是半日送达。
问：和超市到家相比，前置仓的差异和优势在哪里？
王珺：我觉得不论是超市做的到家还是前置仓到家，最有效的方式都是独立建一个仓。比如大润发到家也是在仓内，单辟出一块类似前置仓的模式，独立的库存，独立的运营，独立自打包。
这样的话，它的特点是仓内人效很高且不需要很高的房租成本，无论是前置仓还是店内仓，都是这样的结果，所以能够用超市的价格去给用户做免费配送，还能够及时到达，这是在超市的过程中体验更好。
但做这件事情其实是有相当高的竞争壁垒的，它并不是一个进入门槛很高的，大龙头玩儿家有足够的租金都可以做这件事。但要把这么小的一个300平的一个面积的仓储里面，有三千款单品，做到充分备货，高速周转，周转天数要做到1.5天，备货量做到每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%，这个损耗还要整体率低于1%，这件事基本在传统的零售是不现实的。
唯一解决方案就是数字化零售。我们认为尤其到上千个节点，现在行业很多玩家还在100个到300个节点之间，还没有真正挑战到连锁管理的这种高复杂度的连锁管理的瓶颈，一旦碰到这个瓶颈，唯一的解我们认为就是系统，而系统的研发、运营，有效的跟场景的结合是要相当投入周期来培养的，而且也非常挑战一个传统供应链组织，对互联网DNA的吸收和融合的能力。
所以我们看到这件事应该叫把它做好很难，怎么来做并不难。每日优鲜在做这件事儿上我们就会坚持投入供应链，和数字化连锁零售这两件事，让我们在这件事儿上上拥有行业最好的运营效率，和用户端最好的体验，我觉得做好这两个就够了。有别的人进入那是非常好的事，因为越多人做这这个场景，龙头的玩家就会获得越多的整个市场教育的能力，同时也会造成线下业态更快让出份额。
疫情下的生鲜电商大考
问：从疫情爆发到现在，对公司来说，最棘手或者比较难以解决的？
王珺：最棘手的是两个。第一是疫情刚爆发的时候，对于一线的员工和骑手的安全保障，这是我们最开始最棘手的工作，因为快速建立SOP，保证大家能够安定的安全的来进行工作。当时建立了快速响应机制，来解决“三安”。
第二个，就是商品供应链，因为集中在产地的源头，出现了大量的封村，封路。这时候我们全国三百个买手全面起动，开始跟产地深度的合作，前一阵子还出现了一个小视频，我们在产地和农户一起拔菜，打包，然后再在政府的支持下解决了干线物流问题，让我们货品能够到达用户手里。配送对我们来说还好，这是我们核心能力，我们也能够用系统快速的把新组织来的一线员工培训成熟手工作质量。或者叫系统辅助成熟手的工作质量。
应该是具体某一个采购所提供的工作，他是对口云南产区的，我们的采购要去产地，他得熟，所以他们每个人都会锁定一个产地，我们有三百个买手，在全国各个区域都有基地。
问：因为这个疫情影响着每个组织和个体，作为CFO您近期主要的任务和行动是什么呢？
王珺：对于我来说，我们很重要的几件事情就是：第一，维持这个疫情过程中足够健康的现金流，保证公司能够自给自足的方式度过这段（时间），且给用户做好服务，我觉得这个很重要，这个是我们第一个职能。
第二个职能，是我们也会在这个过程中，快速的建立给一线的骑手和站长的各种保障机制，包括成本的投入机制，包括结算的机制，这样也让我们上游跟我们一起共克时艰的伙伴能够生活的更好。
问：今年到目前为止，很多VC都说，暂停看项目了。这个对创业公司融资情况有什么样的影响？还有对公司自己本身的资金链有什么影响？
王珺：零售这个生意，我们并不认为它依赖VC的资金活着，首先这个生意需要有足够强的核心竞争力，或者防御性，能够在寒冬内自己造血。今天做到净现金流为正，这样保证我们能够通过自己健康的经营，既给用户提供良好的服务，也能渡过寒冬。
第二点，资本是有周期的，这个很正常，作为一个企业来说，我觉得就是，不要去为了融资而去做任何事情，在好的窗口期自然会和资本有合作的机会，这是我们对资本和经营的两个理解。但我相信对于整个行业来说，这对很多创业公司是一个巨大的挑战。
问：现在疫情依然在蔓延，很多人认为说，这对生鲜电商来说是一个大的机遇，您认同这个观点吗？有接触到地方的一家生鲜电商平台，他们是融资失败的，后来疫情的发生之后，一方面是缓解疫情方面的压力，另一方面可能也是想翻身打个仗，但事与愿违，所以对于这个现象您怎么看？
王珺：首先第一个问题是说，疫情是喜还是忧？我觉得疫情一定是忧!这次疫情对国家的伤害，对整个经济的伤害，对实体的线下行业的伤害是巨大的，我认为这不是什么值得“喜”的事情。
当然在疫情发生的过程中，生鲜到家作为少数在用户不需要接触线下实体仍然能完成消费的业态，会收到一定的需求侧红利，我们认为这更是一种责任，也就是说在这样的窗口期我们要去承担给用户提供服务的责任，而不是把它当做一个喜事，我们没有这样的情绪。如果能重来，我们仍然希望疫情不要发生，因为对每日优鲜来说，我们慢慢通过良好的体验逐步渗透用户，对我们来说也是个很好的解，我们不愿意看到环境出现这么多疫情，包括死亡。
转回来回到商业角度上讲，我觉得所有的疫情本质上是对生鲜到家的供给侧能力的挑战，供给能力越强，这个时候就会有商业机会的出现，能够抓到溢出的需求。供给侧能力不足，就会出现这个生意无法承受、我认为整个行业现在都在被挑战供给侧的能力。
我们作为龙头玩家，目前是仅有的能维持着之前的配送服务标准的玩家，且在商品的丰富度上，进一步的突破了历史的峰值，但我认为整个行业真正能够做到这样的玩家并不多，所以我觉得对行业是有挑战的，对我们来说可能这里面还有一些机会。
那转过来看，我觉得刚才讲的就是现金流对实体经济，我觉得一定是重大的挑战，尤其是需要通过线下经营来收款的行业，但对我们这个行业，因为交易过去一直是在线上，所以目前并没有明显的伤害，或者说我们能够用我们有效的运营效率，吃掉这部分额外要付出的成本。
来源: 新芽NewSeed 王珑娟
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