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“生鲜流通的中间环节正在被优化，包括供应链数字化、精细化运营等操作带来了高效率、低成本的改变。比如说以前大家都会担心冬天吃不到西红柿，吃不到青菜，吃到也会说这是返季菜、大棚菜。但今天在上海的冬天，50%的蔬菜来自于云南。你知道云南的菜多长时间可以运到上海？从云南到上海33小时。平摊到一斤菜的成本是0.13元，和我们到崇明采购的成本差不多，这就是今天的进步。”梁昌霖举例称。
在此基础上，叮咚买菜拓展以餐饮商户为主的B端业务，更像是一种反向供应链模式，即从C端消费者的需求出发，向小型B端零售商收集订单需求，再分类整合订单，分配给相应的供应商。基地供应商接到订单之后，按照订单数额精确生产包装，最后从基地运送到叮咚买菜总仓或餐饮销售终端。相比较C端订单来说，餐饮订单的基数较大，且需求品类及订单量相对稳定，更易于叮咚买菜控制损耗、提供稳定性及运营效率。
但如果将餐饮拆解来看，根据其体量大小，具有不同难点。这也是叮咚买菜需要解决的问题所在，将关系到其拓展新业务的最终成败。
比如说食材B2B企业通常很难获得大型餐企客户，因为大型餐企往往形成了相对稳定的供应链及议价能力，对B2B企业兴趣不大。同时，供应链也是大型餐企的重要命脉所在，因此不愿意轻易交给第三方平台负责。而数量庞大、以夫妻店为经营模式的中小餐厅则大多由店员或老板个人采购，采购频次高、品种多，且价格敏感度高、忠诚度低，因此导致平台方难以降低配送等履约成本，甚至有类似于冻品互联、小农女等平台方在低价竞争中最终落败。
“寒冬”时秀肌肉
叮咚买菜的盈利需求
虽然叮咚买菜在谈及新业务时相对低调，但在披露其营收业绩时却显得并无保留。联系近期前置仓业态的大环境来看， 包括呆萝卜等企业遇到经营困境等问题时有出现，叮咚买菜此举颇有些秀出肌肉，给市场以信心的意味。而一些举动的核心诉求，最终应归于盈利。
抛开试水B端业务不看，早在2019年9月，叮咚买菜就开始尝试“未满28元付5元运费”的举动。据其官方表示，这是为了筛除无效订单，适当调整客单价。
梁昌霖也在媒体沟通会上进一步解释称，“现在有些企业采用买三件打七折、买两件送一件等方式提升客单价，但我们不愿意这么做。基本上客单价就在50-60元左右，所以原来那些低客单价的订单可能是一天下单两次，现在改成一天一次，并不会改变大部分用户的任何行为，只是刷掉了一些羊毛党。”
梁昌霖认为，叮咚买菜需要考虑有质量的用户。而互联网模式下所谓“规模最重要”、“流量最重要”、导致平台方都在纵容用户“薅羊毛”，刷单更厉害，实际上是一种不健康的用户结构，也不是叮咚买菜想要的。
但为什么选在当下时段推出上述改变，也与叮咚买菜的发展阶段及行业走向不无关系。
此前，叮咚买菜创业不过两年多，需要从用户规模、订单量、客单价等层面获得增长，从而保证其市场占有率及融资需求。那个时候，贸然拓展新业务、取消免配送费等举措，稍有不慎即有可能为叮咚买菜带来经营危机。
但随着其业务量增长，叮咚买菜开始将核心目标从规模增长等层面转向用户复购率、盈利指标等层面。就像梁昌霖所说，“每一个前置仓，随着时间的增长，单量、客单价、毛利率也在增长。收入=单量*客单价*毛利率。三个值相乘是前置仓的毛利收入，随着时间发展，是超线性的。成本随着单量的增长，平摊的水电费、仓储费、管理费越来越低。随着单量增长，小哥的配送效率越来越高、分拣效率越来越高，平均每单的成本其实在降低，所以成本是亚线性的。我们觉得特别好的一点，你的收入是超线性的，成本是亚线性。那么一年左右，单前置仓销售到1000单左右的时候，两点相遇，之后你的收入会比成本高，这就是一个对的生意。”
而就整个前置仓业态来看，梁昌霖认为这是一个具有张力的赛道，但竞争残酷，阵亡者或者等待阵亡者同样不少。
“现在质疑前置仓的主有两类人，一类是专家，用实体店参考。但其实店的规模、仓的规模完全不一样，形式也不一样，大家的对比往往是有误解的。另一类则类似于盒马质疑前置仓的那篇文章，我也看到了。同样的事情，有人看到了困难，有人看到了机会，有人做得好、有人做得不好。但我觉得侯毅那句话不负责任，阿里刚好起了一个项目做前置仓，他就说前置仓不行，大家都感觉这是宫斗剧。”梁昌霖说道。
但无论如何，前置仓赛道竞争残酷，阵亡者不在少数，资本趋于冷静，也是现实情况。虽然梁昌霖认为，生鲜电商的春天要来了。但在此之前，不是每一个人都能度过寒冬，看到春暖花开的。这就使得前置仓品牌们需要从盈利希望等层面给投资方以信心，在尝试自我造血的同时，寻求资本助力。
来源: 微信公众号：第三只眼看零售 张思遥 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 前置仓 |
