今天每日优鲜大概有1500个前置仓，这1500个前置仓的运营背后，我们有超过500个工程师，其中有一半的人是大数据人员、AI专家。
这些人干什么呢？他们解决的就是经营型业务。现在，没有任何一个前置仓每一天每一个单品的补货再依赖店长的个人决策了，全都是用AI在后台去中心化运营1500个分布式前置仓的补货计算。
我们现在可以做到每天每一个仓、每一件单品都有独立的补货计划，每天400多万次计算量，实现了基于销量预估的精准备货，让选品和损耗成本从传统零售商超的10个点，社区店5个点，直接降到全国复制下来1.5个点。
损耗这部分对应的最关键的指标是售罄率。简单来说，就是我们要让消费者想买什么都能买到，而不是卖光了。同时，还得保证货能够在变质前都能卖出去。
先来看下我们的成绩：通过精准备货，我们能够做到在当天晚上晚高峰之前，有93% 的商品用户可以充分地进行购买，并且，我们还可以做到所有的商品能在平均1.5天之内完成周转。
这在传统零售领域基本上不可能实现，但今天技术给了我们这样的机会，让这件事情变成了可能。
当然，相比线下的零售商，我们也会额外付出一些成本，什么呢？
因为我们提供给用户配送到家的服务。
今天我们在给用户做到家配送这件事情上，也做了很多尝试。
在传统的众包物流里面，物流每一单基本上现在做到极限，还是7-8块钱的成本。最后一公里的配送非常困扰行业，因为众包就是贵。
但是，众包贵是这个事情的客观原因，还是它的作业形态所决定的？我们仔细看了一下，众包贵的原因是因为这些物流兄弟一个月赚6000块钱左右，每天大概只能送20单出头。他能送的量有限，但每个月又得要这个收入水平，单价就高了。
那有没有一个可能，让我们的快递员一天送上70单，如果他能够一天送到70单，在月薪相对稳定的情况下，我们有机会把每一单的边际成本控制到4块钱以内。
我们的确做到了，这就是我们今天的成绩。每日优鲜大胆采用了专送，用我们高密度的订单做履约。
我们的骑手每一天可以跑出去将近10趟，从早到晚，他们会带上6-8件的包裹，一天完成70单的履约，还能让他们一个月赚到7500-8000块钱。
这让我们的骑手在有非常体面的收入的同时，还能够给公司带来每一单配送只需要3-4块钱成本的绝对优势。在配送这件事情上，我们可以说做到了行业最低。
最后一点我们谈谈获客，我们其实有讲过线下门店的三个职责中很重要的一个，选址，就是用于获客。
我特别认同选址对零售商的影响。我觉得线下的门店是自带流量的，但是这个流量只有一部分用于拉新（获取新客）。在线下，现在拉新成本是30-40块钱一个人，那线上一定不能30-40块钱获客了吗？
之前大家都觉得不可能。因为现在所有人都在用直接采买互联网流量、效果广告的方式，成本都很贵，100-150块钱一个用户已经很便宜了，200块钱很常见。
但是这就是事实了吗？不是的。
10年前，一个品牌能够崛起，除了广告，还靠口碑。什么是口碑呢？
当人与人之间的传播无法被数字化的时候，我们管它叫口碑。但是无法被数字化有一个问题，所有的行为背后没有经济因素，没有办法被刺激，没有办法催动他更快的裂变。但是移动互联网出现之后，这样的过程变成了可能。
过去，大家投广告都是通过各种中心化的手段来做，但我们认为过去中心化的投放流量在这个时代并不是最主要的优势，不是价值洼地。
我们大胆地在5年前选择了all in社交流量。因为我们发现微信的流量还是一个很好的获客渠道，它是现在这个市场里刚刚开始商业化的最大的流量池。
走到今天，每日优鲜累计获取了数千万的社交购买用户，平均每个用户的获客成本在30块钱以内，加上我们会给到用户10块钱左右的补贴，实际上40块钱就能完成一个获客。
这样我们完成了对传统零售各个成本主要模块的重构，同时建立了我们在获客端的优势。
上面我们说的其实都是单店，那单店重构好了，我们怎么做下一步的规模扩展？
刚才我说的所有的事，除了每日优鲜所选择的智能化解决方案以外，线下其实还有一个很常见的解决方案，叫做超级店长，一个好店长可以把一个门店的销售拉得很高。
但这是很难规模化的。中国现在最大的开直营连锁的零售网络，基本上做生鲜品类、单品类的门店，直营到1000家门店，就开始出现典型的扩张瓶颈。我们把它定义为千店天花板，主要是在商品供应链稳定性上出现了问题，门店管理上出现了难度。
难度在哪呢？
第一，一个店要6个人，4个老店员带2个新店员才能完成一次复制，且复制周期长达9个月。这样的复制速度是很慢的。
第二，如果一个店内有6个人，管下来是很难的，人效下降，人才的培养周期长，也会限制零售业态创新扩张的天花板。
第三，坪效不稳定，库存就更不用想了。现在线下都是店长补货制，基本上主要还是解决以7-15天这样的单位为周转的商品。同时，在晚上晚高峰之前，如果鲜品的售謦率能控制在30%，就很不错了。
在每日优鲜看来，这都是很低效率的方式。
我们要彻底摒弃这种连锁管理的方式，不再去追求所谓的系统辅助人的IT化，我们大胆做了一个尝试：用智能化系统取代人。
现在，在我们的中台，整个北京总部办公室有1800人，其中工程师占到了1/3。这些工程师里面又有将近一半的人是大数据和AI专家，他们在商品供应链、物流供应链、用户运营三个角度对零售进行系统改造。
怎么改造呢？每日优鲜坚持了推行数字化+智能化策略，我们通过三张网络（智能营销、智能物流、智能商品供应链），底层再加上一张数据网，打通这四张网，实现系统取代人。
在供应链侧，今天我们300个买手在选品的时候，已经不再是依赖传统经验做，而是有清晰的系统给他们推荐。我们过去的销售数据会推荐出用户喜欢的是什么，这开始让生鲜零售由供给侧驱动变成了用户侧驱动。
另外，在做品类备货的时候，我们全面实现了算法化。今天我们每一个仓、每一个单品、每一天需要为它周围的用户服务，我们所提供的补货计划都是在前一天晚上自动由算法算好，推送到分选中心，完成当天的个性化补货。
同时，整个商品的定价、促销、货价位的排列，以及整个交叉销售的推荐，都完全由算法完成，过去我们讲线下零售中依赖高阶管理人才所实现的货架管理、标签管理、价格管理、备货管理等，每日优鲜都不需要。
在物流端，我们坚决推行了全链路的数字化。从一个货品进入到城市分选中心开始，我们就会用智能派单、智能备货、智能配送来分拨，让整个效率最大化，让我们的前置仓仓内一个人一天可以打包130单，一个配送员工一天可以送到80单。
这是供给侧整个供应链端的数字化重构，在需求侧我们也在坚持全面数字化。
每日优鲜在小程序上已经实现1500万的月活，通过社交完成了在过去的5年中数千万购买用户的积累，其中有超过60% 的用户来自于社交获客，同时这样的低获客成本、高裂变性，让我们有效、快速地完成了在核心城市的覆盖和渗透。
在用户需求侧，千仓千面还不够，千人千面也不够，我们做的是千仓千人千面，促销、搜索、权益推荐、CRM每一件事情我们都在做着智能化，因为我们认为数字化和智能化是能给用户运营创造出最高效率的手段。
今天每日优鲜的核心用户一个月会在每日优鲜进行6.5次购物，每次平均花90多块钱，买走9件以上的商品，他基本上开始把原来在超市的消费份额转移到了每日优鲜。
上面我们讲了这么多生鲜社区零售的解题过程，并不是说我们否认丰富的线下管理经验对零售行业的重要性，但它们不是一个创业公司可以短期复制和强运营突破的。
但站在现在这样一个节点，我们认为用技术手段，大胆地去做颠覆式创新，用这样的创新，同样可以推动生鲜零售行业产生革命性的突破。
来源: 微信公众号：极客公园 geekerdeng
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