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高密、中国工厂和供应链未来
天猫不会允许另一个「天猫」成长起来，言下之意，拼多多必须找到自己的增量路径。在通过拼团模式在移动互联网的江湖里掘金，解决了流量增长路径之后，拼多多还需要为「供给端」寻找增量路径。
近日，在各家电商平台纷纷上线各类「百亿补贴」、「领现金」等竞争性策略产品试图与拼多多近身肉搏的同时，拼多多却罕见地跑到了山东高密，和当地政府联手针对当地家纺产业带推起了「新品牌计划」。
这或许也是另一个增量的路径：深入改造供给侧。
中国有很多这样的企业，要么拥有强大供应链，在区域市场有强竞争力，但亟需突破全国;要么长期为国内外一线品牌代工，却没有自主品牌利润很薄;要么营销资源和能力较弱，品牌影响力与生产制造能力不匹配。
而另一端，中国的消费者长期以来很难享受到这些顶级工厂的红利。这些工厂制造的商品，70% 都流向了境外，服务了海外的消费者，而剩余的 30%，又因为品牌难以被中国消费者感知，变成了白牌商品，进入了低端市场。
移动互联网浪潮下，这些工厂都要改革，他们的商品、品牌和制造能力，才是中国供给侧最重要的资源。
而互联网平台可以通过需求侧的改革，可以推动中小企业的供给侧改革。互联网平台至少可以做到两点：一是基于用户需求的精准定位，二是消除生产的不确定性，精简供应链环节。
关于这一点，黄峥曾在《把资本主义倒过来》一文中阐述：每个人的规划和意愿，以及个体对自身某个行为的确定性的把握，对满足需求的供给方往往是有价值的。它可以降低组织生产的不确定性，可以帮助实现资源以及资本的更有效配置。
意思是，传统工厂生产，商品是经过层层代理商再到消费者，流程是工厂-供应链-大商家-小商家-顾客，倒过来之后就是只有顾客-工厂，消费者和厂家直接对，没有中间商赚差价。
高密孚日股份的生产车间。过去二十年，中国积累了罕见的制造业优势，但制造业与内需市场之间还存在着断层
这一方面，黄峥希望拼多多学习 Costco。这是查理·芒格「最想带进棺材的企业」，以通过会员制预测消费者需求，实现货物供需量的相对稳定著称。
这种「半计划经济」，正是当前中国工厂转型需要的。
2018 年底，拼多多开始全面推行「新品牌计划」，希望用三年实现 10 亿级别的定制化产品年订单量。今年 7 月，该计划的合作方已经超过 60 家，合作厂商基本都是那些过去没有办法直面消费者品牌的厂商。
比如，位于安徽凤阳县的大型玻璃器具制造厂德力，产品占据国内 20% 的市场份额，还能销往 70 多个国家。之前由于不直面消费者，公司对产品的议价权并不高。但在 2018 年底，拼多多的「秒杀」页面上线了专供平台的玻璃杯。一个月后，这款玻璃杯销量超过了 15 万只，远超预期。
一位合作商家分析称，拼多多虽然对上架商品价格要求严格，客单价下降了，但由于能够做到较准确的供需管理，可以减少仓库压货，实际上整体一年还能省 8 万块。
类似的案例，还有可心柔和植护这两个准一线品牌，在几乎没有广告营销等资源投入的情况下，两者总销量已突破 3 亿包。还有深圳家卫士扫地机器人，自主品牌价格只有贴牌的四分之一也乏人问津，拼多多专供款却一年创下十几万销量。
并不是拼多多为品牌投了多少广告，而是拼多多站在中国制造业改革的关口上，以平台身份介入，帮它们做了些升级改造：比如集中用户需求，开发出更符合目标客群的产品，比如减少中间环节，为工厂保留更多利润。
回到本文开头那个问题：拼多多做对了什么?为什么在这个时间节点诞生了拼多多？
商业并不依靠奇迹，依靠的是对棋局的感悟和对自我身份的体察。拼多多、美团、小米等企业的出现，都是有纵览棋局的能力，并在棋盘之上寻找企业生存发展的空间。唯有如此，拼多多才会真正成为「4 岁的 YAO(姚明)」，才能在日拱一卒中，坚持做一个「随时保持赚钱能力的小大人」
（来源：微信公众号“极客公园” 作者：拉风的极客） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 拼多多 |
