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这样看来，在残酷的生鲜圈子里，年轻时候的百果园也未能幸免啊。
暗下决心踏出一条新路来
然而，在人人都说不行的时候，余惠勇却暗下决心： 这辈子就做这一件事，要一心一意把水果做好来。
于是，他开始迎难而上，对公司进行了大刀阔斧的改革。
其一，定下产品标准，竭力提高经营管理效率。
为了解决连锁经营的标准化问题，余惠勇带领团队给水果做出了标准划分： 水果划分为四级三等——招牌、A、B、C； 大中小； 共12个等级。 每一级下又从糖酸度、新鲜度、爽脆度等进行划分，仔细明确到每一品种水果每一等级的标准。
这样做好处在哪里呢？
首先是解决了消费者的体验问题。 百果园保证了只要是这个级别的水果，全国的客户体验都是一样的。 其次是有了这个标准百果园规范化自己的管理。 比如，定价、检验、采购都可以按照对应的标准来做，运营管理效率得到大大提高。
其二，直接介入上游种植业，建立自己的生产基地。
光靠外部收购风险极大，建立自己的种植基地，从源头进行产品把控才是王道。 深知此理的百果园一向对上游种植业都十分重视，他们有专业的种植团队和技术专家，有规模不少的研发和生产基地，产品的质量和供应链都得到了保障。
其三，打造强有力的信任度。
为了让客户能够放下担忧去购买自己的水果，百果园大胆地推出了“三无退货”制度。
什么意思呢？
即消费者如果对水果口感或品质不满意，可无小票、无实物、无理由退货。So, 如此简单、粗暴、硬核的退货条件，哪有消费者会不喜欢呢？
其实，进行大修大改的余惠勇已经深度地介入到生鲜供应链的整体建设中去了，建立了从种植、采购、配送到门店终端的全方位品控体系。
这和刘强东自建物流体系颇为相似，虽然一开始持续亏损，但待体系一完善，运营效益一跟上，那将会产生规模化的收益效应。
2017年，百果园营业收入85亿，两年后，它的收入继续突破100亿元。 毫无疑问，百果园已经成为大中华区生鲜品类当之无愧的NO.1。
回过头来，我们再来看近段时间片片坍塌的生鲜电商玩家，为什么他们搞不起来呢？ 一言蔽之： 还是道行不足，根基太浅罢了。
来源: 微信公众号：电商评论员 评sir 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 生鲜电商 |
