舍弃品骏快递，是唯品会下的一步关键棋。
11月25日，唯品会对外宣布，自2019年11月下旬起终止旗下自营快递品骏的快递业务，同时宣布与顺丰达成业务合作，由顺丰公司提供包裹配送服务，以确保用户订单的无缝衔接与快递服务的顺利过渡。
这也释放了一个重要信号——电商平台以自营物流为护城河的时代已经过去。
再来看，刘强东为京东物流开源节流一事，似乎也能明白，这不是偶然：2018年京东物流亏了28亿，为了不再持续烧钱，京东对内调低公积金比例、取消底薪、大幅提高揽件提成，对外接单不再成为京东“御用”快递。
商业模式指的是，经理人藉由策略，来构筑公司价值链的方式，也包括其中所进行的投资，以使公司建立起效率、品质、创新，与顾客回应等独特能力，获得低成本与差异化定位，以达到竞争优势与卓越的获利能力。
显然，电商下半场，京东、唯品会这些主流电商平台已试着通过价值链的重构，正着手布局新的商业模式。而顺丰对各大电商平台来说，其身份和位置也需要重新审视。
壮士断腕
没有一劳永逸的商业模式和竞争策略。
电商平台自营物流，形式上是典型的亚马逊模式。
亚马逊开放自己的电商平台中的“亚马逊交付”给第三方商家。在“亚马逊交付”的服务框架下，第三方商家只需要把自己的商品统一运送到亚马逊的物流中心，然后在亚马逊网站上建立自己的商品销售页面就可以了。一旦有客户下单付款，亚马逊的平台自动会把订单发送给自己的物流中心，然后通过亚马逊的配送系统给客户打包配送上门。
京东自营物流的模式也大同小异。
2007年，刘强东看到了物流成为制约京东电商发展的关键，于是在拿到今日资本的投资后，刘强东决定自建物流。他相信这将成为京东有别于其它电商的关键。
之后，京东建成了北京、上海、广州三大物流体系，总物流面积超过5万平方米，从而实现货品能从最近的仓储中心发出，再加上自建快递团队，从而使产品能够以更快的速度送达客户手中。这一战略确保了京东竞争优势，也是京东迅速成长，从淘宝的封锁下突围的关键能力，也成为十几年来京东的护城河。
其中，京准达、211限时达、极速达、夜间配等多个个性化服务，成为突破封锁的利剑。
而后，苏宁、国美、洋码头、本来生鲜等企业自建物流，自营物流一度成为电商平台倾斜力量的着重发力点。
自营物流打造为电商平台的核心竞争力，还需要放到当时的大环境来看——物流还处于“草莽”阶段，混乱、服务体验差、时效性弱等特点明显。
一个公司的竞争优势被创造之后，能持续多久？
由Gareth. Jones与Charles Hill合著的《策略管理（第九版）》中提到，当其他公司也在发展独特能力、形成竞争优势时，我们的竞争优势的持久性如何？答案取决于三个因素：模仿障碍、竞争者的能耐，以及产业环境的动荡程度。
显然，在京东物流这剂猛药的刺激，和国内物流“大哥”顺丰的驱动下，规则、服务等体系日益完善，客户的体验成为竞争基础。而曾经令人惊艳的“京准达、211限时达、极速达、夜间配”正在被更快的“分钟级”取代。
自建物流是福也是祸。当优势地位不保时，曾经被忽视的问题就凸显出来。电商平台自营物流这条10年前的“护城河”，在现有的商业竞争中，不仅可能护不了企业，还大概率变成了累赘。
履约费用成为关键。电商行业的履约费用，反映是仓储、配送等物流成本，物流作为电商的成本中心，在物流效率提升的前提之下，履约费用的下降对于电商利润水平的提升至关重要。
如，今年年初，京东物流对外开源、对内节流的一系列不讨好的动作背后，为的是形成规模效应，降低履约费用。
而此次唯品会与顺丰的合作，目的更是明确——提高效率和服务的前提下，降低履约费用和费率占比。
要知道，自建物流并不是企业的主要经济来源，且前期投入非常大，要求非常高：第一，需具备雄厚的资金和技术实力；第二，企业管理能力要非常强。企业想要自建物流，就必须持续投入大量的资金、时间、精力、人员。
一旦规模受限，利剑也能成为负担。
据报道：此次宣布双方合作的消息后，唯品会坦言，受限于单平台规模效应，唯品会单件物流成本高于快递行业平均水平，因而从今年年初开始尝试使用社会化物流承接部分快递业务（JITX模式），以补充运力、实现成本控制，至第三季度，唯品会实际履约费用和费率占比均有所下降。
事实上，履约费用已经成为唯品会总运营支出的一大笔花费。
财报显示，近两年来履约费用率（履约费用/总营收）基本在9%左右。唯品会注册用户规模达3.4亿，日均订单量达百万级，对快递业务与配送服务水平提出更高的运力要求。但受限于单平台规模效应，唯品会单件物流成本高于快递行业平均水平。
放在当下电商下半场的特殊环境下来看，唯品会舍弃品骏快递，算得上壮士断腕。
效率“零元购”
2001年至2005年，可能是航空史上最糟糕的4年：受911恐怖袭击事件影响，航空行业进入寒冬。
但在这样的情况下，主要航空公司都面临亏损，但美国西南航空却是年年盈利赚钱，其ROIC为5.8%。即便对于多数航空业者而言最糟糕的2008年，美国西南航空仍可赚取4%的ROIC。
原因很简单，西南航空的价值链指向的商业模式，极具竞争力。如，西南航空仅使用波音737单一机型，减少了训练、维修、存货等成本，并提高航班排程的效率。其运营作业方式，为无机票且无划位服务，以此减少成本和后勤服务等功能。
竞争有四大基石，分别是效率、品质、创新和顾客回馈。而效率，是西南航空竞争的关键。
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