与此同时，扩张过程中，有两个很值得关注的特点：总体来看，BAT各自业务网络和生态系统的扩张，仍然是从底层能力出发，无论新链入的企业或市场，距核心业务群有多远，生态系统中枢都能通过网络，发挥资源分享与交叉渗透机制。当然，也存在过度投资的教训。其二，生态系统扩张伴随着重叠市场的直接竞争，然而生态系统本身的护城河在拓宽，重叠市场的竞争并不会动摇已经达成稳态的互联网三寡头格局。时至今日，BAT凭借生态系统闭环主导互联网市场，在这种稳态格局下，互联网基础设施正成为BAT可预见的归宿。
然而，东南亚移动互联市场正在形成的竞争格局就大不相同。由于缺乏PC互联网的铺垫和过渡，东南亚第一批成长起来的互联网公司就是基于移动互联网，当Google、Facebook作为先进入者守住社交与搜索引擎两块阵地，留给东南亚移动互联网创业者的入口，多数只剩下双边市场。
东南亚目前估值最高的两个独角兽，Grab和Go-Jek都是从出行场景出发，延展到其他领域，目的在于打通本地O2O市场的各个环节，串联起碎片化的用户场景与供应商，缺乏底层能力和技术的支撑以及由此衍生的整体战略。一位东南亚市场的投资人透露：“Go-Jek定的策略是什么业务都做。”对于东南亚移动互联独角兽而言，第一阶段的扩张呈现出多点爆发、分布式发展的特点，业务之间的黏度不高，交叉获客的效应也仅体现在打车和外卖两个领域。这与BAT早期的业务布局与有层次的网络增长模式，呈现鲜明的对比。
当东南亚第一批独角兽长成之时，不难发现，移动互联的竞争进入白热化，市场格局转入微妙的阶段：集中度增强，但博弈仍在继续。这宣告着移动互联网公司进入到第二个扩张阶段：高度重叠化的生态扩展。一方面，各企业原有的业务线还在横向发展，逐渐过渡到建立大生态的模式。超级APP将原有的业务垂直化连接在一起。另一方面，双边市场的拓展导致不同企业的商业板块重叠度加大，前期做支付、出行、外卖或者做印尼市场、马来西亚市场的，到第二阶段就不可避免地刀兵相见。同一市场可能从原有的一家企业，发展到现在三、四家企业同时竞逐，生态之间产生高度重叠。而导致这种竞争格局形成的因素主要有三点：
从根源性来看，双边市场的网络效应极弱。东南亚的互联网市场主要有两方势力：一方是Google、Facebook等国际互联网巨头，另一方是Grab、Go-Jek等新生代移动互联网企业。这两方之间的割裂正是阻碍东南亚互联网进行整合的主要原因。
一面，Google、Facebook在搜索、社交两个具有强网络效应的领域建立了牢不可破的壁垒。然而，这两家巨头并没有想做成超级APP，沿着优势渗透到更多领域。而后来成长起来的第一代移动互联网企业，尽管将触角深入到出行、电商等双边市场，但社交和搜索领域的钳制，让流量增长和黏性培育等问题更加突出，网络效应很难被自然强化。ATM Capital创始合伙人屈田说：“打车是双边网络效应，只要通过补贴撬动供给方，乘客就是哪个平台车多就打谁的……我什么时候杀进这个市场都不晚，只要我有足够的钱。”即便Grab、Go-Jek取得了垄断性的市场份额，但很多领域的份额并不具有排他性，仍无法阻止新兴竞争者的挑战。
其二，由于东南亚移动互联网缺乏底层能力和技术，人才储备不足，加上各赛道和互联网市场整体的成熟度不高、基础设施不够完善，技术壁垒和护城河的欠缺是绕不开的难关，这就解释了为什么Grab近期在全球加快建立研发中心。
其三，东南亚移动互联的土壤可谓“成也资本，乱也资本”。这片全球目前少有的蓝海吸引了各路资本，资本的涌入让各赛道变得拥堵，而投融圈过高的期待向市场传递了非理性的预期，一定程度上催生了盲目的扩张和竞争。而外部资本的势力似乎强有力地影响着各路玩家的战略决策。比如阿里控股了当地领先的电商公司Lazada，之后两次主导更换了CEO，还对公司的各个版块进行深度改造。这说明，东南亚移动互联网的竞争早已超出本土互联网公司间的竞争。
双边市场的特性、互联网基础不足以及资本的搅局，共同促使东南亚移动互联的扩张方式与BAT后来基于三寡头格局的生态扩展模式大不相同。可以预见，东南亚的移动互联网天下，因缺少闭环能力，生态系统的叠加度将不断提高。短期内，各家独角兽企业难以走出烧钱的泥淖。长期来看，一个多头竞争而非寡头垄断的竞争格局将持续存在。
何以突围
“不是每个赛道都能被资本快速催熟的，东南亚真正产生大量独角兽还需要2-3年时间。”36氪曾采访过的一位东南亚业内人士说道。事实上，目前东南亚的各条赛道仍然奉行持续烧钱以舍命奔跑的策略，立足于东南亚的现实情况来看，互联网企业的突围，似乎更需要具备本土化运营的能力与眼光。
一方面，超级生态是东南亚移动互联网竞逐的方向。但在生态扩张中，各个领域的精细化运营和业务协同性尤为关键。
一位新加坡互联网从业者谈到：“如果要问这个世界上有哪家公司最懂东南亚，除了Grab还有谁？”他的判断或许有一定道理，Grab作为东南亚目前最大的独角兽，在生态扩张上颇有一套基于本土化经营的打法：尽管Grab的超级APP已具规模，但他们深耕细作的依然是以出行为起点的垂直领域——打车、外卖和支付，这是最有价值的三条赛道。后来推出的快递、订票，实际上也是建立在出行领域的经验与资产之上，从成本投入上讲依然是有效率的。
一位Grab的高管也曾表示：“Grab最大的优势就是高度本地化的能力。”通过挖掘用户的精准需求，强调产品的精细化，比如Grab在出行领域已推出十几种服务：针对小城市拥挤道路推出的摩托车，针对养宠物乘客提供宠物箱，针对有小孩家庭的推出的安全座椅车型。这足以看出Grab在产品上所下的功夫和对本地市场的理解。
另一方面，纵然东南亚移动互联市场用户基础巨大，但需求异质性和市场复杂性决定了区域化战略是最终实现突围的思路。截止2018年上半年，东南亚前六大经济体共有3.5亿互联网用户。但由于东南亚六个国家的国情、人口特征和经济发展水平各不相同，互联网企业们面临的问题远超当年的中国互联网企业。对于Grab、Go-Jek、Sea等正在谋求构建大生态的独角兽而言，想要吞下每个市场难度很大。
Uber刚进入东南亚市场时，只接受信用卡支付，但占东南亚近一半人口的印尼市场，信用卡渗透率不到3%。所以，Grab推出的现金支付以及后来顺势衍生的电子支付，帮助公司抢占了很多份额。出行只是一个窗口和场景之一，东南亚移动互联网的各个细分市场都需要考虑不同区域的特点。本土化的电商平台Shopee在“双十二”营销活动中，选择了差异化的活动大使来引流：越南选择了当地球星、菲律宾“请”来了当地的圣诞老人JoseMariChan。在如今的竞争格局中，要想从市场分一杯羹，单凭资本是不够的，需要对当地的政策、经济状况乃至文化等特征有深刻的理解。
如今，东南亚的移动互联网大势未定，可以肯定的是，竞争是东南亚的移动互联时代不变的主题。在竞争中，产品的韧性得到打磨，消费者的福利得以提升，东南亚才能逐步修复过去跛脚的顽疾。同样，也是在竞争中，这一代东南亚互联网创业者会明白：东南亚，无法再造BAT，东南亚更需要超越BAT。
（来源：经济观察报 何明钦 杨燕 作者系长江商学院案例中心特约研究员）
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