以打车为例，外界曾“期待”美团与滴滴再现当年的补贴大战。但在美团看来做打车并不是目的。一方面，现有网约车还不能完全满足用户，这是未来的想象空间；
另一方面，打车是基于位置的服务，与美团业务特征相关，这是战略匹配度。但普及移动支付的时间窗口错过，使得美团并没有烧钱，转而寻求以更好的体验切入市场。
换言之，决定新业务拓展的，在于实现终极使命的过程中，将遇到哪些用户需求。
很多人不理解马斯克为何要同时掌舵SpaceX、特斯拉和SolarCity三家公司，其实源自其有着“帮助整个社会从化石能源经济体向太阳能经济体转型”的远大使命。
尽管使命足够宏大，但美团对于“亲力亲为”可谓执着。
无论是上文提到的打车，还是先后进入已有玩家的外卖、酒店、旅游、民宿、电影等成熟市场，“不收购”一直是美团坚守的一条“底线”。凡事自己上，使美团成了“半个互联网的敌人”。
“好斗”是外界看到的结果，本质是践行“eat better，live better”这一长期主义驱使下的使命。
真要找到一个谁也没发现，增长又好又快的市场可能性其实微乎其微。而更常见的情形是，很多人发现的这个市场足够好，才容下了众多玩家。
美团的抓手有二：其一，把行业的蛋糕做大；其二，在效率上优于对手，进而在赚取增量空间方面快于对手，实现更快的增长。
酒店业务是典型案例。2015年，携程先后并购去哪儿，投资了艺龙、同程，成为了酒店市场的最大玩家。以近两年的“垄断换盈利”的眼光来看，酒店已经没有机会。
但有趣的是，2016年时携程还独占60% 的市场份额，美团的16.2% 紧随其后；而到了2017年，美团却实现了对携程、艺龙的反超，达成间夜数全网第一。
其一在于美团敏锐地发掘了“本地人在本地住宿”（比如大学、医院周边），这一商旅起家的携程尚未覆盖的市场；其二在于，外卖已经打了胜仗的美团已经占据用户心智，足以向开房这类低频应用的低成本导流。当时的一个数据是：在美团酒店订房的人，70% 没有安装携程，但80% 在美团订过餐或者电影票。
前者，做大了市场；后者，跑赢了对手。
发掘蓝海并以效率跑赢对手是“术”，而真正的“道”——组织能力才是长期主义底层推动力， 体现在其在高效率、大规模基础上形成的“低毛利护城河”。
科技公司惯常的逻辑是一项业务起家，在其成为能稳定盈利的支柱业务后，才转而进入其他赛道。腾讯的IM、阿里的电商、百度的搜索无不是如此。
美团却不然，由于其本地生活类业务利润率极低，需要长期维持多业务共同推进，才能实现整体的盈利，这在美团内部被称为“鸡肋策略”。王慧文就曾表示：
“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。”
这意味着美团不得不长期多面迎敌，保持着整体处于“延迟满足”的创业状态。这反过来极大提升了各业务板块间的联动与协作效率。
美团的长期主义，一方面表现在围绕用户习惯拓展新业务方面着眼长远，在本地生活领域不涌现出业务创新；而其弱于AT的用户规模，决定了其必然需要在产业结合方面力行长远，通过对商户授之以渔，在C、B两端间不断孕育新机会。
美团的“上位”与亚马逊从2011年开始股价腾飞，本质上都是始终坚持将长期主义落实到经营中的必然结果，“突破5000亿”对于美团而言更多只是一个插曲。
03长期主义成为新趋势
着眼于美团，是长期主义的胜利；着眼于行业，则是增长逻辑的改弦更张。
过去几年，行业的逻辑是终局思维：即先找到一个想象空间足够大的市场，拿到足够多的融资，烧钱迅速成为进入头部形成垄断，然后上市或进入巨头体系。
本质就是把一件商品或服务卖给越来越多的人，人口红利充足时能实现快速增长。
但下半场却给终局思维提出了质疑，无论是护城河的坚固程度，还是回报周期的风险性都蒙上了阴影。比如滴滴不仅没有实现垄断，更长期面对曹操等新玩家的挑战。
王慧文就曾提出，企业发展大概有市场驱动、领导力驱动和创新驱动三个阶段。当一个行业处在市场驱动的节奏时，很多企业在组织建设上往往很落后：
“常常是组织建设很差、业务飞速增长，自以为很厉害。”
破局之策则在于，向领导力驱动或者创新驱动求解。前者，在于通过建设组织能力，以更高的效率压死对手；后者，则是开辟一个新战场，以经验、技术形成优势。
但无论哪一种，都离不开长期主义作为核心思想。
“千团大战”时，弹药充足的玩家纷纷大举扩张。2011年底，大众点评、糯米、嘀嗒团、满座，开了25~30个城市；拉手、窝窝团、24券、团宝网多达150~300个。
美团却只有94个，其中排名第25~94的腰部城市还给出了比头部城市更大的投入，对于排名150以后的尾部城市则战略放弃。
美团瞄准的是未来。
头部城市，谁也无法短时间内打倒对手；而腰部城市，只要投入相对更多的资源，便能短时间决出胜负实现盈利；至于尾部，几乎不会对市场份额形成影响。
从当时跑出“千团大战”，到如今坐稳TOP3，离不开长期主义带给美团的领导力与创新加持。对于充满变数的行业而言，长期主义的价值更在于指导企业在面临十字路口，不至于动作走形。
比如，2000年的互联网泡沫破裂，致使亚马逊股价跌去了80%。但贝索斯在那一年的股东信里如此写道：
“虽然我们的股价跌去了80%，但从我们的业务数字上你可以看出来，亚马逊的业务是前所未有的健康......所以我们现在需要的是，埋头做好自己的事情，让公司变得越来越‘重’。”
美团亦然，在因亏损备受质疑的过程中，其不断将利润投入至本地生活服务的基础设施建设中，最终才成为了如今ATM的一员。
长远看来，长期主义不仅将推动美团在动辄千亿甚至万亿的赛道中，徐图广阔的增长空间；更会在美团的长期践行下，成为商业世界里独特的美团标志。
来源: 微信公众号：科技唆麻
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