对于一家线上本地化零售企业，区域化扩张十分重要，而拓新人员配置的要求会更高。
除了人员配置，每日优鲜强大的中台能力是其致胜的关键。
海外水果的集散地在北京、上海、广州，到了二三线城市，水果供应链没那么发达。为了保证售价比当地低10%-15%，每日优鲜的中台力量不可忽视。
每日优鲜在全世界30多个国家和地区建立采购网络，300多名买手团队挑选生鲜产品。而在2018年，每日优鲜总营收已经达到100亿，这样的数据足以使其与当地商家谈到更低的进价。
统一采购和直接配送，既保证价格上的优势，生鲜产品的质量也能得到保障。
生鲜产品是做回头客生意，以社交裂变为核心的获客能力也是关键。
每日优鲜COO孙原曾介绍，公司在武汉60%-70%的用户来源于口碑和社交传播，而竞争对手获客大多靠原始的地推。相比较下，线上获客的效率更高，成本更低。
为实现用户裂变，每日优鲜开发了许多工具，例如拼团、分享有礼等。每日优鲜微信运营群内发送爆款产品，吸引用户买单，以此快速传播。
每日优鲜一直有合伙人轮岗远征，坐镇区域市场的传统。2017年，每日优鲜五位合伙人，三位留在华北，两位去了大区。
2019年7月，每日优鲜合伙人兼COO孙原坐镇武汉。彼时，每日优鲜武汉7月份的订单超2元，临近爆发点。
孙原前去武汉是为了加持华中团队。她曾讲到，订单达到2万多，团队200多人，加上一线物流团队近千人，相当于一家C轮公司的体量，这对于一个区域经理来说，是一道坎。
孙原到位后跟原先的区域总经理组建成新的班委，在其指导下将区域经理变成一家小型公司的CEO。
大目标
“三年1000亿。”这是每日优鲜创始人、CEO徐正制定的新目标。
每日优鲜当下的销售规模是100亿元，已经在国内所有生鲜供应链中占据头部地位。要实现200亿元这个目标，必须保证3年内10倍的增长。只有当这一目标达成，才可以使每日优鲜与竞争对手拉开绝对的距离。
经历5年的发展，每日优鲜从商品供应链到整合物流基础设施建设，再到C端用户连接、会员体制和社交体系深入化运营，已经总结出一套方法论。强大的中台更是夯实了每日优鲜的商业体系。
2018年底，每日优鲜全国范围内经营性现金流为正。“当这些链条打通的时候，作为一个全国性玩家，可以进行大规模的商业模式复制。我们可以向1000亿的目标开始跑起来了。”徐正曾在公开场合这样讲道。
徐正将中国城市分为三大类：头部城市、腰部城市、城镇。每日优鲜每三年布局一个业态：2015年—2017年利用前置仓模式布局头部城市；2018年用每日一淘布局腰部城市，而后就是跑规模的阶段了。
每日优鲜的优势在于，从1000个仓到10000个仓的扩张过程中不需要改变任何逻辑，利用数据中台的算法对前置仓进行快速的复制迭代，不断建仓才具备足够多的订单。
截至目前，每日优鲜已经在全国20个城市开设了1500个前置仓。根据第三方咨询公司QuestMobile的数据，每日优鲜APP+小程序月活在今年5月达到2500万。
“班委制+合伙人轮岗远征制”的扩张战略，使得每日优鲜的区域扩张一路攻城拔寨。华东、华南、华中市场迅速增长，北京市的收入占比从60%减少至30%，而这项数据未来还会继续降低。
徐正曾做过预判，2025年，生鲜到家市场规模将达到10000亿元。
想要在其中占据绝对性市场份额，要求这家公司拥有全国化的供应链、最好的品类结构、最集中的用户和最好的毛利。
每日优鲜的用户扩张仰仗社区传播。“有趣、有钱、有货、有情。”徐正认为只有具备这四点，才可以激发用户的传播.
以“人、商品、场景”为基准，每日优鲜突破传统门店的桎梏，已经形成线上线下共存的局面。相信在未来，每日优鲜也会以成熟的运营模式，为消费者提供更加优质的产品及服务。
来源: 子弹财经 长耳大野兔
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