电商增速减缓，中国智慧零售也已三年。各路玩家尝试不同模式，试图创新业态。如何打破线上线下的障碍，是智慧零售的难题。智慧零售的第三年，我们看到了变化，也看到了困境。
“新零售”在2016年云栖大会上被时任阿里巴巴董事局主席的马云首次提出，实质上就是智慧零售。
根据当年国家统计局的数据显示：全国网上零售额的增速已经连续三年下滑，2014 年1-9 月份的全国网上零售额为18238亿元，同比增长达到49.9%；2015年1-9月份的全国网上零售额为25914亿元，同比增长降到36.2%；而在2016年的1-9 月份，全国网上零售额是34651 亿元，增速仅为26.1%。
此外，从2016 年天猫、淘宝的双11总成交额1207亿元来看，GMV增速也从2013 年超60%下降至2016年的24%。
根据艾瑞咨询的预测：国内网购增速的放缓仍将以每年下降8-10 个百分点的趋势延续。
电商增速趋势不理想已是不争事实，如何解决？
必须打通线上线下以往的障碍。
智慧零售采用的理念，是以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能，云服务等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。
究其根本，实际上被总结成了三个非常简练的字：人、货、场。
一、什么是人/货/场
谈到智慧零售，就不得不提人货场的概念，传统零售虽然同样具有货场人的概念，但却并无云服务的加持，并且是由货、场为主导，十分机械。
而人货场中的人，一般来说是以用户信息等相关，是以用户为中心。重构用户心智，是完全的重新定义价值。
企业的商业价值并不在于企业内部，而在于清晰完整的目标用户画像。从用户的诉求出发，洞察用户，来确定应当生产何种货物，应当在何种地方销售，这是其一。
其二，货不是单纯指货物制造，其中包括生产、运输、管理等环节。
产品是用户心智的延伸，产品不仅是货物制造更是价值的放大与投射，从而更加立体的去满足用户。商品管理不仅是单一数量，更在于时机的把握，如何将商品和货物融合成为有机整体。
就生鲜供应链来讲按特点一般分为鲜食和非鲜食，对于出货而言，鲜食和非鲜食的区别非常大。
如果是鲜食则会涉及冷链，在生产、贮藏运输、销售直至卖出之前各个环节中始终处于规定的低温环境下，对物流和配送的要求很高，生鲜类产品稍不注意就会导致整批产品报废。
其三，说到场，可以理解为场景。但殊不知门店运营也是场的重要部分，从最早的百货到超级市场、便利店，购物中心到电子商务线上售卖。
空间在发生不断地变化，这种变化甚至在出现移动手机后开始突破时间。在线上商务出现后的很长一段时间，门店运营被忽视，过分倚重线上打法的后果则是增长见顶。
因此，场最终回归到商业本身的样子-实体店。智慧门店运营不是简单地买卖，而是涉及更多的是场景、流量、智慧导购、收银系统、门店数据统计监测等一系列环节。
人货场的意义在于，将整个流程打造成一个闭环，并且通过技术将以往自成一体的三要素联结起来，说到底是消费者-品牌-门店的有机统一。
二、中国智慧零售赛道
如果说时间是一条长河，那么智慧零售无疑在长河中翻起了朵朵浪花。
改变虽然一直在发生，但线下从未有像这三年一样迎来巨大的变化。
从早期的智能便利店、无人超市到本地即时零售平台、从农贸市场到生鲜超市、从无门槛配送到半小时生鲜配送、从新零售到到家新零售。
这些变化的产生，往往伴随企业的产生，在智慧零售的赛道上出现了哪些选手呢？
接下来为大家分析，智慧零售不同赛道的参赛选手。
1. 便利蜂
自从2016年12月成立，不过一年半的时间，便利蜂已在北京、上海、天津、南京等地开出了200多家店铺；而便利店之王7-Eleven花了14年才在北京开了不到200家店。
为了快速达成开店数量，便利蜂的策略是“重选址，不重店铺大小”，只要位置适合，从30平到400平的铺面都可以，哪怕一个铺面的前身是快餐店、面包房，这都无所谓。
便利蜂作为第一批智能便利店，是先行者。实质上是对便利店体验的一次重构，他们选择了无人自提柜-蜂小柜。
蜂小柜的逻辑其实并不复杂，也同样遵循开门-取货-付款的流程。但智慧零售在这里触达，首先是需要扫码开门，一个设备对应的二维码只有一个，说起来很简单，但在智慧零售技术加入之前，这是不可实现的。
互联网技术为零售赋能在这里体现的非常清楚，在便利蜂这里流程变成了扫码开门-取出商品-自助结账。
智能便利店之所以被称之为智能，是因为智慧零售所依托的新技术、新方式产生出新的零售体验，这种体验节约时间成本而且也更为高效。
拿无人自提柜来说，之前由于时间的限制，便利店有时效性。用户的需求产生可能会在闭店之后，深夜或清晨，每到这种时候，痛点就会变得非常明显。
2017年，便利蜂同时开始布局上游生态链，挖来了手下管理着北京7-Eleven的四分之一门店的运营经理王紫，从鲜食供应链上开始掌握主动权。
这样做的效果，无疑是良好的。便利店这种业态，是和所有解决“最后一公里”用户需求相同的业态。
如今，便利蜂深度布局自有商品品牌-蜂质选，同样规格，价格更低。乳制品在自有品牌销售占比超过20%，其中，牛奶类商品自有品牌的销售占比已经超三分之一。
今年9月25日，便利蜂宣布全国门店已突破一千家，并在早前宣布进军菜市领域。
2. 京东到家
京东商城在增速减缓的同时，2015年提前布局即时零售领域，京东到家应运而生。同便利蜂只依托智慧零售技术不同，京东的愿景更大，他们想做的是中国领先的本地即时零售平台。
平台比单店更为复杂，这意味着生态的构建。
在生态方面，京东到家清晰的将角色分为三个部分：平台、配送、门店联盟。
京东到家为用户做出了“在范围内一小时送达”的承诺，在搭建生态的同时，门店联盟被京东所倚重。
众所周知，门店联盟由社区超市、夫妻店、和便利店组成，是智慧零售生态中不可或缺的环节。
到目前看来，商超的订单量是最为充足的，在单独几个样本中甚至能达到月售过万单，但依旧存在外配送价格过高的问题。
另一方面，在办公楼展开的无人货架却遭到了失败。
无人货柜的定位是「新零售」产业，以互联网大数据为依托，硬件设备和软件系统结合。无人货架在一二线城市办公楼大量铺开，目标群体是白领，而事实证明，这种消费场景并没有让无人货架生存下来。
事实上，消费场景其实并没有错，只是对于办公室一族而言，长时间待在相同空间，无人货柜并不是唯一消费选择。
在办公楼密集的地方，楼下拥有一个或几个连锁便利店是标准搭配。无人货柜在办公楼面临高运营维护成本，在盈利并不明朗的情况下，很难在吸引资本继续投入。
同时，便利店又拥有无人货柜所不不具备的两项优势：一是拥有更低的价格，能够在商品价格上做出让步；二是自有的积分体系能够提升复购率。
因为用户更倾向于使用京东到家购买商品，而非选择上门服务，京东在2017年2月关闭上门服务，仅保留生鲜等商品配送服务，家政等服务下线，京东到家如今依旧坚持生鲜配送，以及生活周边产品售卖上门。
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