现在流量很贵，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后有4个人购买，2个人绑卡。这没什么可说的了。旧的零售方式面临瓶颈，激发出了新零售。
回想2016年“新零售”初被提起时，已经过去三年，这期间究竟发生什么改变，你赚到了么？
这里，我想从一个老故事说起：多年以前，一位美国超市老板对宝洁公司说“只要架子上Pamper尿布（宝洁旗下爆款产品）一卖完，新货就到，不必每次再走订货的手续。”
宝洁公司十分配合，甚至将两家计算机连到一起，做了一个尿布自动补充系统。
不久，宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给美国两大零售巨子——凯马特(Kmart)和沃尔玛（Wal-Mart）。
沃尔玛以开放的姿态拥抱了这个“尿布”系统，并将更多品类连接进来，后来越做越大，渐渐成了全球零售霸主；凯马特试用一段时期以后，取消了续费，霉运来得很快，这家百货公司后来遭遇了破产，被西尔斯百货（沃尔玛之前的美国零售霸主）并购之后，2018年西尔斯也垮掉了。
那段时期，“尿布”系统（自动化的供应链）就是新零售。
进入电商时代，在消费场景不断重构的大背景下，现今你觉得“新零售”是什么？我简单做一点归纳：
第一阶段
最早提“新零售”的阿里电商认为，线上会员是新零售的核心，“要把会员变成可以运营的资产”，不同等级会员享受不同组合的“服务包”，要使用户有“特权感”。
第二阶段
雷军将“新零售”视作效率革命，要把电商的经验和优势发挥到实体零售中，同时将（线下）体验、（线上）价格优势做到极致。特斯拉的做法与之类似，2019开年以来，特斯拉将取消一线销售提成，逐步关闭线下门店，特斯拉电动车的所有销售，将转向用电商的手段解决实体销售的效率问题。
第三阶段
科技赋能零售，比如形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资，无人货架一度大量铺开，声势很高，但终究未能成为主流。
第四阶段
“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量，孵化红人、产出KOL（意见领袖）很快成为主流营销策略，比如京东商城今年要投入至少10亿资源，用于孵化TOP红人，而且专门设置了“京品推荐官”。
如此看来，新零售究竟“新”在哪里？
无非是买家更舒服，卖家更赚钱。
可是，为什么还是有那么多人不赚钱、不舒服？
“新零售”有一个深坑
有人发问，“新零售”最大的坑是什么？我说，是没有常识。
盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”，这个新零售的最主要特征集中在两点：
一是盒马重新定义了“新鲜”，以前家里买肉、蔬菜，要买一周或者三天，现在通过盒马，可以只买当天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。
二是用户频繁购买，沉淀了海量用户数据，只要数据足够多，卖家可以比用户自己更了解用户。
阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生之前，定了四条刚性标准：第一，线上交易要大于线下；第二，线上每天的单店订单量要超过5000单；第三，App不需要其他流量支持，能够独立生存；第四，在冷链物流成本可控的背景下，实现30分钟送货上门。
这非常考验运营能力，成本管控的难度特别高，至今，盒马鲜生很多的店是亏钱的。
更重要是，盒马鲜生只能做周围3公里内的生意，范围大了，效率（承诺）难保证。
可是，3公里范围内的用户流量是有极限的。就算这个区域的收入特别高、人口密度特别高，但用户流量、实际需求就这么大，卖东西的毛利率提升一定面临一个天花板。
归根到底，这是赚效率、赚运营的钱。
你的综合成本有一个警戒线，你要绷得很紧，稍不留神就可能出现亏损。
哪怕你在数据算法上、在支付技术上、在物流配送上、在建仓策略上、在创造场景上，下足了功夫。可是，物理的极限（用户流量）还是在那里，始终在那里。
如果有竞争者（比如美团买菜）进入，区区3公里范围内的狭窄战场，局面就演变成了一场“茶壶中的战争”，价格压到骨头，最后是消费者都赚到了，卖家只能沉淀一点流量而已。
这种新零售模式，是在“（下有）紧绷的成本警戒线”与“（上有）确定的流量极限”之间的狭窄地带艰难盈利。
相比之下，小米公司所推动的新零售和效率革命，是有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑，小米手机可以利润很低（净利润率不超过5%），但高毛利率的周边产品（诸如耳机、手环、充电宝等）可以进行补偿。如果没有这一前提，小米那种新零售模式怕是也难以持续。
苹果的线下体验店，无论如何算不上新零售，这还是一家传统品牌公司，卖东西主要依赖于非常优质的产品，然后用线下店去打造更好的体验。苹果所有线下店的选址还是黄金商业区，靠人流量获客。
可是，苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营赚钱，因为不断升级技术体验、迭代产品、完善产品组合，苹果公司的毛利率提升是没有天花板的——除了硬件（精致的产品矩阵）赚钱，软件（数字产品和知识产权）赚钱，流量本身也是利润来源（Google每年要给苹果公司100亿美元上下的流量付费）。
如此看来，你能说国内那些新零售公司就比苹果公司的传统零售更好吗？
“新零售”有一个深坑，很多人像关在一个黑箱中想问题，但商业的维度并不是只有速度和效率。
很多大家都看好的网红品牌、商业模式，或许已经逼近一个难熬的极限。
零售本质：抢现金流量，赚金融的钱
如同前几年的共享经济、互联网金融，新零售也使很多人再次重复了“风口之下，尽做蠢事”。想到的都是错的，看到的都是表面现象。
比如，新零售能解决品牌公司的成本结构问题吗？
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