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去年上市前，黄铮在接受财经杂志专访时，对各路质疑给出了一个笼统而略带情怀的答案，“长大了就不一样了”。
过去一年中，财报里的拼多多确实在长大。
刚刚发布的Q2数据显示，营收72.9亿，同比、环比都有大幅增长，平台的订单量、活跃买家、平均消费金额也保持涨势，而亏损有收窄的迹象。
但蔡康永说过：长大也是一个扫兴的过程。
拼多多的高成长和在资本市场呼风唤雨的能力，背后是一套完整的战略三段论，这是4年来支撑公司发展的理论基础。
第一阶段，拼多多以拼单和低价为手段，将过剩产能（或者说是本应淘汰的落后产能）与价格敏感型用户形成速配，变现微信赋予的社交流量；
第二阶段，把广义社交沉淀为私域流量，通过进五环实现消费分层，向成熟会员体系过渡，远景是迪士尼的文化IP+娱乐社交以及costco的优质低价+薄利多销。
第三阶段，在圈定基础用户和巩固定向发单能力之后，进行c2m反向定制，在局部形成自己控制的生产基地，进而左右上游产业链。
目前的拼多多正走向第一阶段的最高峰。
在这个阶段，拼多多关注的是流量、用户和订单，也关注营收、GMV等财务指标，刻意忽略亏损、美誉度、品控等维度。
我们知道，低价拼单很适合在刚需走量单品上展示带货能力，没有购物车的速购理念也有助于创造更多的订单，这是事实。
但这个模式要求平台向单品导入大量营销资源，2018年拼多多全年销售和营销费用为134亿元，同期的营收为131.2亿元，几乎持平，今年Q2这类费用达到61.04亿元，相比去年同期的29.71亿元同比增长105%，比上季的48.89亿元也有大幅增长，这就决定了拼多多虽然抑制了经营费用的增长，却无法阻止获客成本的攀升。
拼多多的体系一直是逆时针运转的，从创造爆款的角度来说，平台更愿意给9.9元包邮的商品导流，但爆款越多，质量升级的空间越小；从广告收入来说，平台随时可以扶持下一个可心柔或植护，前提是后者有能力为更多的流量埋单；从品牌口碑的角度来说，平台愿意补贴500元，贱卖苹果正品，虽然会造成巨额亏损。
换句话说，这个阶段的拼多多是依赖巨额营销拉动增量的，诸如安信、中信、光大、国金等券商普遍估计，拼多多2019年的销售和营销费用会在220-250亿元的规模，高出去年100亿左右，原因在此。
财报显示，拼多多持有的现金或现等价物为407亿，至少到目前为止，以补贴拉高单量的模式还没有成为拼多多的负担。
到了第二阶段，下沉市场有消费升级的趋势，拼多多不能响应这个变化，就撑不起可靠的会员体系，更别说罩住迪士尼+costco的高光了。
这意味着拼多多要在平台内部进行用户分层，从流量型产品向收入型业务过渡，可能的选择包括亚马逊的Prime、costco和阿里的88vip权益。
亚马逊Prime的本质是通过补贴配送+倒贴内容，推高人均消费金额（大致是普通用户的一倍左右），同时间接提高用户转移到其他平台的机会成本。
在Prime Day的热销榜单中确实也有纸杯、纸巾等一次性产品，但品牌依赖度更高，拼多多究竟是商品还是用户先进五环，一直是个先有蛋、先有鸡的问题。
黄峥的A计划是通过导入流量的方式向某些边缘化大品牌示好，比如最近与JVC的合作，B计划是扶持1000家拼工厂升级，帮助代工厂打造自有品牌。
这可能有助于提升五环内用户的好感，也可能放大主流品牌的隔阂与疑虑。
Costco模式严重依赖成熟理性的用户心智，而在中国低线城市，用户更熟悉的是消费直减或返现而不是前置化的买票入场，阿里88vip的个性化和全生态消费体验，打包了电商之外的诸多权益，这都是拼多多学不来的。
此外，在高订单、少SKU和短爆发模式指导下，拼多多的选品策略无需关注品牌、质量、多样性和内在价值属性，只需要以大流量复制简单的惯性消费记忆即可，这个套路简单到让拼多多忘记了它的复购成本其实很高。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 拼多多 |
