京东“积木型”作战方式，适应性有余，但难出格。在新零售核心战场，京东已然“撤退”。
经历风波后的京东，似乎找到了清晰的战略路径。用刘强东的话来说，就是“做基础设施”。虽然口径还是无界零售，但打法和重心已悄然变化。
不妨来看京东近期频频的动作：
战略投资新潮传媒，提升广告触达；
战略投资“生活无忧”，合作下沉市场供应链；
投资迪信通，加速线下3C门店覆盖；
京东拼购业务招商，探索社交电商玩法……
而刚出的2019二季度财报，也确实让京东在投资人面前“增光”不少。营收较上季度22.9%增速，其中净服务收入同比增长42%。但背后的隐忧也可见，“现金牛”主要依赖电商和物流，类型单一且利润存在天花板。
电商的下一战场，一定不是电商。京东焉能不知，自2016年提出无界零售，京东便开始主要着眼四个方向：线上跨界融合；线下自营店探索；线下门店场景延伸；改造传统零售门店等。
我们姑且把“新瓶装新酒”的新业态尝试，统称为“新零售”。而这，也是过去两年京东大力投入的领域。但今年，京东已渐将主力从诸如7fresh等自营模式迁出，不再自造“新瓶”，而是聚焦“旧瓶装新酒”的事情，或者说选择巩固已有电商优势，而非独立尝试新领域。
这一转变，却多少显得有些被动。相比阿里在财报中频繁晒出“新零售肌肉”，京东着力开晒主营业务的“改善”。
京东是玩不转新零售吗？
接连“撤退”
从业绩表现上来看，京东在“新零售”上确实发展不佳。
·自营生鲜超市7fresh
作为无界零售的“样板”，7fresh曾被寄予厚望。2018年初，京东专门调整了组织构架，将生鲜事业部、消费品事业部、新通路事业部整合为大快消事业群，由“京东老将”王笑松负责。
在第一家门店开业时，曾放出“未来3到5年，计划在全国开1000家门店”的豪言。但一年之后，7fresh仅开业7家，如今也只停留于十数家，王笑松本人也早于2019年4月份被调离原岗。
曾经的7fresh，代表京东投入巨大的线下自营探索，其发展方向也透露出京东在新零售上的态度。而今年5月底，新一任负责人王敬上岗，宣布7fresh的战略和模式均会做调整，从生鲜超市向美食解决方案超市转变，重点布局京津冀，不排除合作的方式加速开店。创业邦问及是否因成本压力，对方并未正面回答。
这不仅意味着7fresh业务收缩，且地位被弱化——从曾经的新零售“排头兵”，转为集团全渠道战略的一条分支。7fresh内部也经历多轮裁员，更有相关人士向创业邦爆料，7fresh实是今年谋求出售未果，才保留了下来。
京东便利店
曾号称集团内部“第一火车头”的新通路事业部，由刘强东在2017年亲自下达目标，“未来五年开设100万家便利店，其中一半在农村，并且要做到每个村都有”。
激进背后，却被爆出大批关店。当年负责人杜爽离职，被外界解读为不堪压力。去年8月，曾任百事可乐中国区瓶装厂总经理的郑宏彦接棒，内部人称阿Sir。
此人在一次公开发言中的一句话，或许透露刘强东用意的转变——“新通路希望扮演的角色是，在品牌商里，我是最懂零售商的；而在零售商这，我是最懂厂商的。”
这也使得京东便利店的角色，从原本的线下自家“炮火台”，转为合作模式的“京东品牌覆盖手段”。如今，京东便利店逐渐向精品店转型，京东还是做回了擅长的供应链的老本行。
京东到家
京东早在2015年便启动了京东到家，搭建O2O生活服务平台。但正值O2O大战硝烟弥漫，到家业务烧钱严重。当年京东年度财报亏损94亿元，京东到家的持续投入是因素之一。
2016年4月，刘强东决定将京东到家并给达达，也就是取得控制权的同时，具体业务交给后者。然而，当即时物流成为线下新零售要塞，数据的流通和经验的差异还是容易影响整体效率。
这样“性价比”的决策路径，还体现在京东做线下快递柜。一位京东员工回忆，其实京东做快递柜的时间比较早，却被丰巢和菜鸟驿站后来居上。
拍拍
拍拍也是京东撤退“新零售”的佐证。京东从腾讯处接手拍拍，当时称3至5年都不会去想盈利，结果关闭了拍拍，表示C2C模式难以杜绝假货；后闲鱼和转转分食这一市场，京东于2017年重启拍拍品牌。
为了扶持拍拍，京东在线上导入PC端、移动端、微信等流量入口，线下提供京东之家、京东便利店、专卖店等渠道支持。
但江山难再易。今年6月，京东将拍拍并给爱回收，京东首席战略官廖建文讲到一句话，“借助京东在零售、技术、物流、保险等领域坚实的零售基础设施能力，打造完整的逆向供应链，并形成对外能力输出”。
京东“轻模式”的意图已十分明显。
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