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生鲜to B领域的标杆
通过分析单个生鲜to B领域的项目，可以总体分为四个维度：企业经营层面、上游采购能力、中游仓储配送能力、下游客户服务能力。
从这四个维度可以明显看出，Sysco的经营业绩稳定，供应链体系完善，对上下游产业均有很强的控制力，自建物流的重资产模式具有可持续的稳定性，不断并购扩张保证其成为行业中的绝对龙头。
① 从企业经营层面来看：Sysco历年的业绩稳定，毛利率维持在17%-19%的水平，净利率维持在2%左右，高于行业TOP 3公司。Sysco收入和利润逐年增加，体量远高于行业水平，甚至大于第二名和第三名的总和。
然而，自2017年起，Sysco运营效率略有降低，主要表现在人效和坪效出现小幅下滑。据了解，Sysco运营效率的下滑，在于2016年成功收购了英国同行巨头Brakes，使得公司人数和仓储数量增加，影响了人效和坪效指数。而两家公司深度融合后，运营效率可能会有所提升。
相较US Food和Performance Food两大巨头，Sysco的坪效仍然最高，这说明其仓储物流体系已经形成网络效应。
② 从上游采购能力来看：Sysco对上游产业链的把控力很强，这主要体现在两个方面：一是，SKU极高（40万个），单个SKU的创收能力也远超其他同业公司，主要是因为Sysco旗下拥有13个自有品牌，定位中高端，与其他供应商产品结构形成互补，并保证了更高的毛利率。
二是，应付账款周转率相较其他公司更小，这说明Sysco对上游供应商有很强的议价能力，其上游采购商的多元化（单一家供应商的采购量占比低于10%）也降低了对某个供应商的过度依赖。
③ 从中游仓储运输能力来看：Sysco对固定资产的投入力度较大，尤其是在2016年并购Brakes后，吸纳了大量的仓库和运输车。因此，对比每年数据时会发现，单仓产能和单车产能略有下滑。
Sysco的单车服务客户和产能较其他同业者更高，这主要依靠其建设的再分配中心，通过整合子公司的需求，所需产品只能通过直接运输或者再分配中心运输至子公司，从而简化了运往大量第三方仓库而产生的多个运输路线，并降低了运输成本。
细看上述三大巨头（Sysco、US Food、Performance Food），US Food在仓储和运输的产能上效率最高，就是通过了科技赋能仓储物流。一方面，与Sysco一样，通过配送中心来简化配送流程；另一方面，仓储的卸货装货也通过科学划分区域、标签定位、声音路线引导等科技手段优化流程、提升拣货效率。而这些优化流程的方式，都值得其他生鲜to B公司借鉴。
④ 从下游客户服务能力来看：Sysco客户数量最多，且客单价一直维持在10万美元的高水平，对客户的维护水平很高。从客户细分情况来看，Sysco的客户类型丰富，对单一客户的依赖度较低，62%为餐厅，18%为政府、教育、医疗等机构，8%为酒店休闲类，12%为其他。Sysco的存货周转率和应收账款率较高，说明对客户的运营已经到了可以精细化复制的水平。
另外，US Food的客户数量第二，其在客户扩展和留存上也有亮点，即大力发展电商平台。由于电商平台的信息更新处理及时、流程方便快捷，US Food餐厅客户的销售额由此提升7%、留存率提升5%。
Sysco是一个一站式重资产的餐饮供应链平台，具有很强的竞争壁垒和客户粘性，其成功主要得益于两个层面的因素：
一是宏观层面：
美国餐饮供应链的产地和产品标准化，集中式采购为主。
美国餐饮供应链的客户标准化，以连锁形式的大B为主。
二是公司层面：
品种多且品质高的产品。Sysco的SKU多，且具有大量备受市场认可的自有品牌，从而保证它具有客单价高、客户粘度高、服务客户多等特质。
自建供应链体系高效完善。Sysco自建的仓储物流将它从一个普通的餐饮服务商转型为“农产品+科技”双驱动的餐饮供应商，其B端的硬件及软件系统极大提升了企业运营效率，并给客户提供更丰富的增值服务。
例如：再分配中心提升物流密度并减低重复物流路线；DSM Dashboard数据分析系统能够可以精确获知每一位顾客的利润率（包括但不限于物料、仓储配送等成本）以及对应的消费偏好，为客户提供针对性定价、提升利润率。
满足下游客户多样化需求。Sysco对下游客户的服务不限于提供产品，更包括客户运营效率的提升。在多种增值服务的加持下，Sysco的客户种类分布广，完成了B端用户的全覆盖，分散了对单一餐饮派系过度依赖的风险。
（来源：掌链传媒 余茜雯） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 生鲜 |
