|
从商品选择来看，零售商超在社区拼团上起步大多是从单品生鲜爆款入手，其运营形式也与纯粹的拼团平台大同小异。他们往往选择具有网红属性的单品运营，例如褚橙、库尔勒梨、阿克苏苹果等。
其中商超品牌依托于原有供应链基础运作，前期投入主要在团长环节，因而被业界看作是“轻模式运营”。而便利店品牌则采用“拼团预售制”，对接产品供应商，从一定程度上降低库存滞销等风险。
一位连锁便利店拼团业务负责人向《第三只眼看零售》回忆称，“我们一直想在门店内引入生鲜品类，但由于缺少专业化的生鲜运营团队，同时没有成体系的标准化生鲜供应链和运营逻辑，此前尝试效果均为达到总部预期。但后来借助拼团模式打造爆款生鲜单品后，一次只做一个单品来降低难度，目前来看效果很好。”
而随着拼团赛道发生诸多变化，例如头部品牌你我您爆出资金链紧张、邻邻壹陷入关城疑云等事件，使得拼团参与者对其盈利模式产生质疑。而一些试水拼团业务的零售商超则开始明确目的，既“拼团业务应该与门店结合，作为品类扩张、实现顾客引流等补充渠道存在”。
轻模式运作为主流
营销补充VS线上主体
当下，试水社区拼团的区域零售商数量在迅速增长，关于拼团业务的战略决策则更趋细化。例如实体零售商要把拼团业务当作带动整体业绩提升的救命稻草，还是有益补充；究竟是交由原有部门经营，还是成立新部门；拼团业务与门店体系的协同、共享、系统对接等环节需要进行到何种程度，都是从业者需要解答的问题。其中答案，则关系到拼团业务的最终走向。
零售企业发力社区拼团的核心优势在于成本优化，包括仓储物流系统、商品采购资源、流量导入等费用构成，都有零售商超此前积淀做基础，使得拼团前期投入较小。同时，不少连锁化便利店品牌搭建的仓储物流配送基地，受到门店数量影响，运力尚未饱和。加入社区拼团后，相当于在摊薄供应链成本的前提下，近乎“零成本”支持新业务。
而每期拼团商品让利，大多处在零售商可控范围之内。例如绿城超市表示约等于一期DM商品投入；壹度便利表示价格均可操作，在让利消费者的同时保证盈利；而类似于济宁爱客多、巨野佳和这样试水较早的区域零售企业，如今可在社区拼团业务上收获3小时20万流水的业绩表现。
这使得具备品牌背书、门店基础以及供应链支持的零售商超能够突破创业型拼团平台难以盈利的痛点。但关于拼团业务的最终走向，大体上划分为两大阵营，何方胜出未有定论。
一方认为，社区拼团应该成为营销手段，对于实体店引流具有一定效果。例如绿城超市董事长田建忠认为，社区拼团对其实验门店一期拼团能获得70%左右的新客群。为此，线上拼团应属于实体店营销手段，相当于做了几个DM商品，前期不挣钱，目的是拉取部分客流。随后通过拼团活动，把门店微信群做活，发挥微信群的低成本精准营销功能，逐步取消DM档期，配合“周末大集”活动，做好线上引流和实体店营销。
持类似观点的零售商超大多将其作为补充业务运营，也并未成立专项团队。这样操作的优势在于，减少了总部人力成本，也从一定程度上降低了新旧部门间的磨合难度。只要企业一把手将拼团业务作为重点工程推进，基本上可以做到协同发展。但问题在于，一旦订单量上涨，原有团队能否兼顾新旧业务，并从定位上予以区分，便是问题所在。
另一方则认为，缺少资本背书及互联网基因的传统零售商超，恰好能够借助拼团业务促成线上发展。由于拼团业务具有社交裂变、价格敏感等特性，在平台运营初期相当于自带流量。而聚焦于单品的运营逻辑、到店自提等机制，则有助于零售企业突破线上线下一体化过程中的库存同步、终端履约等难点。
而这些零售企业则在拼团业务上投入更多成本，希望获得长久发展。例如壹度便利旗下平台壹度易购及壹度拼拼在保证常规商品品质感的同时，其团队每月会选择一个国家采购其特色商品，并设置韩国、泰国等特卖专场。借此上线的一些高价值单品便成为引导消费者提升客单价的优质商品，比如说拼团定价598元的DW手表、698元的法国Briston腕表、299元的泰国乳胶枕等。
他们认为应该放弃“比价者”，以免当平台方停止补贴后，其前期累计的所谓用户量，将毫无复购率和忠诚度可言。而社区拼团的未来，或将成为区域化电商平台。
“比如说辐射周边300公里，从而为消费者提供本地化、高性价比商品及服务的次日送达服务。若运营顺利，平台方也可在其他区域设置模式相同、但相对独立的新平台。”壹度便利相关负责人告诉《第三只眼看零售》。
来源: 微信公众号：第三只眼看零售 张思遥 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 拼团 |
