在侯毅近期接受采访时，曾提到早期盒马不做前置仓的原因在于前置仓的门店太小、储存品类有限，它不能满足盒马主要的中高端客群的消费需求，且前置仓的效率及客单价相对低，损耗及成本却又很高。但侯毅也承认了前置仓的优势。它能灵活覆盖更多地区域，这是盒马的大店无法做到的。
采用前置仓模式的叮咚买菜，尽管成立时间只有两年。但据36氪报道，其复购率已经反超了盒马，尽管叮咚买菜的流量仅是盒马的十分之一，但其订单量却已接近盒马。此外，比叮咚买菜更早采用前置仓模式的每日优鲜，已经在北京市场上基本验证了其前置仓的模型。据王珺透露，目前每日优鲜前置仓的库存周转率为2.5天，损耗率为1%，低于国内超市5%到10%的损耗。
依靠前置仓模式快速渗透进城市各个区域空间的竞争对手，进一步与盒马争夺着它还没来得及渗透的消费市场。
这也促使着盒马进一步对门店进行分拆调整。“我们并不认为前置仓能自己盈利，叮咚买菜目前的模式永远也不会赚钱，除非它在这个流量模式之外长出另一个模式。但如果你要烧钱，那我们一起烧。”侯毅在近期提到前置仓时说。
除此之外，通过布局“1+N”的门店体系，盒马正在更精确的对城市客群进行细分。
随着国内城市化进程的加快，人口密度的增加，城市区域空间的多样性同样也意味着消费的分层。这是零售发展的空间。随着国内人口结构的变化，国内居民社区的消费也日渐成为新入局的零售商们竞争的场景。近几年迅速发展起来的社区团购、便利店都是基于社区迅速发展起来的。这也是一开始，盒马并未重视的城市腹地。
原本将客群定位在一二线城市中高端客群的盒马，如今也在重新定位它所要面对的客群。现在的盒马也谈起了“下沉”，并重新对城市功能区域进行了细分，推出了面向社区、CBD等区域的门店模型。
目前借助盒马小站，盒马计划到今年年底在北京、上海主城区全面覆盖它的服务。在小站之外，盒马推出的盒马菜市主要定位在社区和郊区，菜市将不设餐饮区，目标客群以中老年、对价格敏感的人群。店内商品也区别于盒马鲜生大店里的精包装，而以散装形式销售；盒马F2则定位在城市里的写字楼商圈，面向都市里办公族提供便利店服务。
盒马mini虽然是盒马鲜生的缩小版，但它的客群定位与盒马鲜生有明显差异。它主要的定位将面向城市中消费力相对较弱的客群。选址在郊区、城镇的盒马mini面积只有盒马鲜生的八分之一，据侯毅透露上海开的第一家盒马mini日销售额在8万左右。在上海测试符合预期后，盒马mini将进入三四线城市。
此外，盒马之前曾与印力、新城、恒大、碧桂园、融创等13家地产商签约，为扩张储备门店物业。今年侯毅在接受《联商网》采访时还透露，今年9月盒马的社区购物中心也将开业。
走到这一步的盒马已经将自己的触角从大卖场、生鲜电商、餐饮业延伸到了购物中心、便利店、小超市等更多零售场景。每个领域它都面临着激烈的竞争。盒马需要的不只是技术，管理运营层面的调整也是它必须尽快跟上的一步。
03
管理升级
“实体零售还是要回到零售的本质”这是侯毅现阶段最常提到的一个理念。
在快速扩张的过程中，盒马管理上的缺陷已经暴露。尤其是2018年，它陆续被爆出各种因管理缺陷导致的问题。去年9月，盒马鲜生百荣世贸商城店因餐厨垃圾未分类被约谈。截止到去年年底，盒马陆续被爆出四起食品安全问题。其中包括店内胡萝卜更换日期标签、销售过期的丽尔泰椰浆、发霉的火龙果、在售鲫鱼被检出恩诺沙星超标等问题。
伴随着盒马今年迅速布局的多种零售业态，它急需一个更科学的管理体系，来面对这个多元化，且本地特征明显的零售市场。也因此，从2018年开始盒马已经开始了在经营管理层面的一系列调整。
最早出现的一些变化体现在经营权的回收上。
此前，为了快速扩张，盒马除了自营模式之外，少部分区域则采用与区域超市品牌联营的模式。2018年8月，阿里在杭州注册了杭州盒马网络立科技有限公司。该行为在当时被视作是阿里从三江手中收回了其在浙江地区的盒马经营权前兆。由于盒小马业绩不佳，盒马也已经从大润发手中收回了该品牌的运营权。
除此之外，盒马在人才培养上也开始重视培养“自己人”。侯毅称目前盒马的员工大多来自社会招聘。接下来盒马会注重从大学生到总经理的培养机制。他希望未来一两年之内培养理解阿里巴巴文化，懂得新零售的盒马员工。
其次，在供应链方面盒马也在不断探索，并整合阿里的资源来满足盒马扩张的需要。
对于依靠消费高频的生鲜来建造竞争壁垒的盒马来说，供应链的能力决定了它在这场争夺中能走多远。自建品牌是当下竞争激烈的新零售市场上，各家公司都在拓展的新领域。此前，为了提高竞争力，盒马推出了自有品牌“日日鲜”。此外，据侯毅透露，今年盒马自有品牌占比能达到15%，未来3年内这个比例将增长到50%。而永辉此前也提出了增加自有品牌销售比重的计划。去年年底永辉推出自有品牌“永辉优选”，并称到2020年自由品牌的销售比重将从2018年上半年的3.6%增加到15%到20%。
自建品牌需要效率更高的供应链系统来与之配合。目前“日日鲜”采用的是基地直采的模式，售卖期只有1天。对盒马来说，自有品牌比重的增加则对它的供应链提出了更高的要求。
为了适应盒马的销量，目前盒马一方面采用区别于传统商超的供应模式，从一开始就通过买手模式来供货。买手负责从生产到销售的整个环节，减少供应商的中间环节，提高效率。
另一方面，随着社区、生鲜领域竞争日益激烈，整个阿里体系也在调整为盒马提供更多支持。
2018年12月阿里就宣布了将天猫超市负责生鲜运营的易果转交给盒马。今年6月阿里巴巴集团宣布的新一轮组织升级中，盒马被升级为独立事业群。对于盒马来说，独立事业群的身份有利于其更好的整合阿里各生鲜业务板块的资源，进一步推动其与天猫超市生鲜、饿了么等个业务线的融合。
此外，在盒马内部的组织架构上，为了适应复杂多元的零售市场，它本身也在探索一套协调总部、分公司及门店之间关系的管理方法。侯毅称，具体到供应链层面，大品、核心的采购由总部负责，但具体到地方，则有分公司去决定具体销售的品类。
走到第三年，盒马无论从模式上还是经营上都经历着一场新的快速调整期。按照侯毅的设想，接下来它会覆盖全国所有人口在100万以上的城市，扩张的速度仍然不会停下来。在盈利能力上，他希望盒马未来的纯利润能达到7%到10%。要实现这些目标，意味着盒马未来仍然需要不断地依据竞争环境的变化做出调整。目前，由“大”到“小”的盒马只是它正在经历的一个调整阶段。
“盒马现在最大的能力就是可以不断地迭代”。而面对着这个重运营的零售行业，迭代能力或许正是它争取主动权的砝码。
来源: 微信公众号：新商业情baoNBT 朱若淼
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