财务部的经营分析负责人被安排第一个发言，在不到一小时时间里，她分享了过往三年行业和京东的相关数据。管理层又就此讨论了两个多小时。“我们将这一部分的主题称为‘至暗时刻’，最后大家得出了非常明确的结论，我们必须要发生变化。”徐雷说。
徐雷2019年给自己定下的最核心的任务之一是“恢复增长”，这是刘强东在日本给他提的第一个要求，“也是全集团上下的共同目标”。
对财务指标的要求得到了空前的强化，京东商城甚至将部门标签打上颜色：盈利部门的标签是绿色，不盈不亏的部门是黄色，亏损的部门则是红色。
在商城战略会上，徐雷牵头成立了“健身委员会”，列出了十几个备选项目，对项目价值进行评估。每个项目负责人根据市场竞争、发展、用户价值等角度尝试说服大家，最后根据讨论结果，对项目做出“关停并转”的处理。
春节后，“健身委员会”又被升级为“健身创新委员会”。“这是要让大家知道，我们的目的不是为了砍成本，而是为了合理创新业务。过去，创新经常是无序的。我们需要进行有组织、有纪律的创新，分析哪些属于模式创新，哪些属于产品创新；为优秀的创新导入资源。”
与此同时，对商城现有业务的精细化运营是增长的基本手段。商城在2019年将持续提升用户的活跃度，加大对低消费频次人群的营销力度；与品牌商加深合作，增加产品型号的开拓、产品功能的创新，丰富营销场景等等。
“精细化运营的空间很大。我们有3亿用户，如果能将活跃度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出几千亿的销售额。”廖建文说。
裂变
到了5月，京东的组织变革宣告完成，相关的人事调整也基本到位。6月，京东对文化价值观进行了升级，新的版本是“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当”。
廖建文认为，当战略清晰了，组织文化的变革也结束了，业务的裂变，也就是创新就会发生。“我们做了很多研究，创新的投入和产出没有任何关系，创新和组织的文化、氛围有关系。”
过往的经验里，京东是一家具有成功裂变经验的公司。如果说电商业务是京东的第一条增长曲线，那么物流和数科都可算是创新业务。目前看来，这两项创新都取得了卓著的成效，京东物流和京东数科的估值均已超过千亿。
你能从京东数科身上看到更多裂变的痕迹。这家企业的CEO陈生强，喜欢依照企业发展的代际规律办事。
2015年10月，彼时的京东金融（京东数科前身）刚刚在金融产品上打开局面，进入上升期。陈生强却开始问高管：我们的未来在哪里？10年以后如果我们自己做金融，会变成一家怎样的公司，会面临什么样的困境？市场上是否真的缺一家银行，还是缺少帮助银行拥有数字化能力的公司？
京东数科个人服务群组总裁许凌回忆，在这些追问中，管理层发现：如果继续做自有金融业务，京东金融的流量与阿里、腾讯等公司相比并不占优，天花板可见。变成一家银行，要每天处理牌照、监管等关系，不断补充资本金。“这与我们的愿景并不匹配。我们仍然是一家互联网和平台公司，要让更多用户、更多企业与我们一起共生、共赢、发展。”
因此，从2016年开始，京东金融转型主攻金融科技领域。但这条路充满艰辛，京东数科数字技术中心总经理曹鹏回忆：当时大家刚对金融业务找到感觉，转型做技术和服务输出，不但不能赚钱，还要把资源、流量导向行业。
面对内部分歧，陈生强用了一年时间来说服管理团队。转型期间，京东数科设计了许多“反人性”的激励机制：用自有资金赚钱的项目，赚再多钱都会被骂；用金融科技赚钱，赚得少、甚至亏损，也会被包容，甚至给予奖励。这也终于让数科一步步地打开了局面。
但对于数科如此之大的转型，刘强东却没有太多干涉和过问，将决策权全权交给了陈生强。
“我们有一套原则作为基础。当年，我问老刘对我有什么要求，他只提了两个：第一，把这个行业里最脏、最累、最苦的活干了。第二，如果你可以赚100块，你只能赚70块，剩下30块分给供应商、让利给客户，或者分给员工。”
2018年11月，京东金融正式更名为京东数科，并做了进一步的产业升级。新架构下，京东数科包含五大业务板块：数字金融、智能城市、数字农牧、数字营销、数字校园。
例如，在智能城市领域，目前主要有三类公司：系统集成商，主要卖硬件和系统；云服务提供商，靠卖云变现；而京东数科是第三种，做城市操作系统。
京东城市总裁郑宇曾是微软亚洲研究院的城市计算负责人，也是几乎所有大公司纷纷争取的核心人才。之所以加入数科，是因为陈生强对于京东智能城市的定位远远超出了他的想象。
“老陈对于商业和行业的思考非常深，他希望京东城市的格局一定要大，甚至以后成为再造的数科，可以拆分出来独立上市。”
虽然数科和物流业务取得了阶段性成功，但廖建文坦言，在创新方面京东仍有值得反思的地方。例如在大的产品创新上很成功，但基于小业务的创新反而没做出来。有很多业务其实京东很早就看到了，比如IoT、智能音箱，比如社交电商。
接下来，京东希望可以在各个维度上都实现裂变和突破。例如目前的8个BU中，廖建文认为云和健康都有可能实现千亿市值。
在雁栖湖会议上，京东云被提升到了更高的战略级别。一方面集团业务要尽可能地完成“上云”工作。另一方面，2020年要将京东云建设成为国内云计算的前排主流玩家。“云的建设将是一件举全公司之力的事情。”廖建文透露。
此外，已有条线上的业务创新同样不能放弃。拿商城来说，突破就是要触达多元化的销售场景。
例如京东企业业务，目前在企业电商化采购市场占比已经超过了50%。这就需要对决策、需求、履约、结算等场景进行重新梳理，虽然过程复杂，但上升空间极大。
新通路也已经被证明是一个可以实现多方共赢的业务模式。通过改造前端百万家夫妻小店，不仅可以帮客户提供货源升级服务，还可以与渠道商、品牌商共建零售体系，既带动了前端供应体系，又能获取线下的数据和场景。
商城开拓的C2M、包销定制、独家新品等方式，协同物流和智能供应链系统能帮商城的客户更贴近用户的需求。另外，“京超计划”、开普勒项目等，也在与更多的互联网企业共建生态，并撬动内容层面的营销。
这些创新的商业模式，已经被应用在各种短期或长期战役中，例如在低线市场的争夺战上。
2019年，刘强东为集团规划了“三大核心战役”是：低线市场与社区场景、数据与数字化升级、技术服务的突破。
在互联网红利殆尽，活跃用户数量降低的大背景下，对下沉市场的争夺已经成为各大互联网公司的白热化战役。在雁栖湖战略会上，京东各部门围绕如何定义低线城市，如何布局产品有过激烈的讨论。
最后的决定是用组合拳“全团压上”，多个部门和产品均有针对下沉市场的布局，而“拼购”又是其中最重要的工具之一。
在“6.18”启动会上，徐雷宣布：京东与腾讯开启新一轮战略合作后，将利用微信一级入口，结合“拼购”，打造全新的平台。采访中，徐雷特别透露：京东未来将对一级入口进行独立财务核算，拼购不必过多为商城考虑导流问题。
另外，产品实现的基础，是供应链的完备。围绕着“拼购”和C2M等业务，京东在“货源”端做了全新的供应链设计。2019年5月，京东推出了“厂直优品”计划，为全国超过10万家的中小制造型企业搭建零售系统。到2019年年底，京东将与50个产业带和集散地合作，引入上万家工厂商家对接社交电商。
2019年“6.18”，是徐雷升任京东零售集团轮值CEO的第一个购物节。最终，累计下单金额被定格在2015亿元，同比增加了近三成。其中，京东新品及C2M商品下单金额同比增长高达289%。
“在核心战役里面，我们一定要打仗，老刘称之为百团大战，积小胜为大胜。”廖建文说。
开放
这一次转型被刘强东定义为京东的二次创业，京东正在成为“以零售为基础的技术与服务公司”。也就是说，和腾讯等公司一样，京东也要全面拥抱产业互联网。过去集中服务于自营平台客户的能力将被开放，To B业务的开展，在平台之外提高收入，成为考核京东商城、物流和数科的重要指标。
目前，京东商城的中台已开始有能力向B端输出组件。例如，中台与沃尔玛的线下店系统打通，京东接收到的订单，沃尔玛可以通过最近的门店发货，直接送抵用户。未来，黎科峰希望中台能与更多B端合作，做到全域交易，线上线下打通、商品打通、订单打通、库存打通、营销打通。
而在京东数科，那些看似互不关联的行业板块，底层拥有一致的数字技术平台和逻辑。陈生强为京东数科选择新业务的三个标准是：第一，要给产业带来价值，要么提升产业效率，要么帮客户增加收入。第二，产品具有独创性。第三，市场规模和容量足够大。
在曹鹏看来，“老陈考虑更多的是战略的协同。例如城市建起来后，将得到使用哪些数据的机会，这既是一个上升型业务，也是一个防御型的业务。他做钼媒，考虑的是点位有多少，能采集到多少数据，是否能跟头部机构如机场、政府产生合作。他在一个战略高度上思考问题，而这些项目做成后，会进一步夯实我们的核心竞争力。”
关于开放，京东物流从2016年就开始涉足，也已经积累了相当多成熟的经验。此前，作为京东商城旗下的一级部门，物流只存在很少量的对外业务。
2016年5月，王振辉彼时刚升任京东集团高级副总裁。在“6.18”备战期，他赶往全国调研。回到北京后，他给刘强东写了一封邮件，认为物流为商城的服务体验已经达到了很高的水平，再向上走边际效应明显。未来京东物流的开放将是重要的方向。
当时，有人质疑物流开放并不能带来多大的收益。王振辉的回答是：“物流产生规模效应后，成本自然降低。这将大幅降低整个履约成本，对整个商城来说，也将是成本的节约。其次，一个关键的逻辑是：我们早期更多服务于平台商家，商家通过物流服务带来了更多销售，这些又将使商城受益。”
2016年11月，京东物流开始向第三方商家提供服务。近三年时间过去，京东物流的外部收入已接近40%。刘强东给王振辉的目标是到2022年超过50%，“我们肯定会超额完成。”王振辉说。
现在，京东物流对外服务的产品包括三部分：供应链业务、快递业务、供应链智能平台（包括云仓和以X事业部为代表的技术类服务）。其中，供应链服务无疑是核心的收入来源，也是物流最深的壁垒。
现在，人们最熟悉的物流C端服务在京东物流整个体系中已经只是冰山一角。京东物流综合规划群负责人傅兵谈到：“京东物流的供应链和仓配体系既包括To C，也包括To B；覆盖了全品类，大到床垫，小到邮件，且包含冷链、跨境等服务，是一个综合性的服务体，复杂度相当高。”
一方面，中国的品牌商结构极为复杂，有些使用自营体系服务，有些要借助平台化整合的能力，有些要用整合社会资源的能力。中国的基础设施又不尽相同，物流既要有全国的网络，又要有区域性的能力。
在这样复杂的市场中，物流行业的成本高，利润又极薄，单纯帮助商家降低物流成本并不是最重要的。“客户更关注如何能帮他们多触达用户，提高周转效率，降低库存，最终多卖一些商品。”傅兵说。
在传统物流公司里，客户一旦做到20亿的规模，物流服务就会遇到瓶颈。而京东物流目前服务的企业客户数量超过20万家，合作费用上千万元至上亿元的客户有近百家。
例如，京东物流可以帮助七匹狼、安踏、波司登等著名服饰品牌做产地仓、销地仓、B2B、B2C等多个仓库的整合以及园区化管理，减少冗余库存和仓间调拨的次数，将一盘货代替多盘货。
京东物流也可以与达能、沃尔玛等零售巨头合作，建设“共享仓库”，将客户覆盖的线下渠道和京东商城及京东新通路等平台的库存共享，实现统一供应。对于3C等高值、安全性高的品类，京东物流可以实现全程可视、可追踪的管控平台，多地分仓，智慧仓储布局。
针对汽车后市场，京东运用信息系统、自动化及价值供应链算法等技术，能够实现信息透明、质量溯源、效率提升及履约率提升的需求。
技术也已经成为京东物流对外开放的重要领域。京东物流X事业部总裁肖军表示，京东物流开发的无人仓、无人车、无人机以及智慧零售技术也已经全面对外开放。
不过，京东物流一方面建立起了牢固的竞争壁垒，另一方面也因多年持续的投入，迟迟未能盈利。
4月8日，京东宣布将调整快递员薪酬结构，增加快递员揽件收入比重。4月15日凌晨，刘强东向全体京东物流人员发表了公开信，其中提及京东物流去年全年亏损超过23个亿，扣除内部结算，亏损总额超过28亿。
和采取激烈变革方式一样，在一些人看来，这封信也让原本已处压力场内的京东，身上的压强陡然增加。
某种程度上，刘强东对京东的影响正在被重新审视。让我们来回答开始的那个问题，刘强东有没有被挫折击垮？
据知情人透露，“明州事件”之后，他仍然照常参加每天8点半的高管早会，并曾神态坚定地请下属相信自己，他们的老板没有做违法的事情，他会尽力消化事件带来的不良影响，挽回商誉损失。
春节过后，刘强东更频繁与各个集团和部门接触，密集开会，“像打了鸡血一样”。
“企业到底是怎么做出来的，中间的痛苦只有企业自己知道。”廖建文说，“我们想清楚自己要做的事情，一路往前走。到了两三年之后，我们再坐在这里聊天的时候，你会问我京东是怎么走出来的。”
“绝对是这么走出来的。三年之后，我们同样坐在这里聊这个话题，你会觉得我说的非常正确。”
（来源：《中国企业家》记者 李原）
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