明州事件、裁撤高管、调整快递员薪酬结构，京东被拉到了聚光灯下。对于这家电商巨头来说，动荡究竟意味着什么？那个久未露面的创始人，是不是已经被挫折击垮？
在公司里，总有某些事情不必言明，就能让人知道它的重要性。比如凌晨2点，收到总裁办发来的邮件。2月13日深夜，这封邮件到达了近千位京东总监以上级领导的邮箱里。
内容是这样的：2月17日周日下午3点召开开年管理会议，领导层必须全员参加，并且不准携带任何电子设备。每个人都紧张起来，包括他们的秘书，在会议开始前，秘书们又分别郑重地做了提醒——2月17日周日下午3点，要按时参加会议。不能迟到，不能迟到，不能迟到！
那次会议上，刘强东做了近两小时的演讲。他首先做了自我批评，然后向大家展示了三幅自己画的漫画。第一张代表着京东的过去，他带着兄弟们打江山，一往无前，群情激荡。第二张画了京东的现在，组织庞大，出现了大量的内部消耗。第三张图代表着京东的未来，组织内形成了不同的方阵，每个方阵都在向外作战。
到了让改变集中发生的时刻了。
一方面，京东自2017年1月开始转型，这场变革围绕“技术+服务”和去中心化展开。在开头的一年多时间里，变革主要围绕战略层面，而现在它到达了组织深处。另外一方面，在过去一年里，这家21岁的电商巨头，遭遇了创业以来最复杂的局面。在2019年春节的公开信中，刘强东谈到，2018年对他、家人、公司来说都是异常艰难的一年。
这一年，摩根士丹利以GMV增长放缓、利润率下滑、投资加速等原因，将京东目标价从37美元下调至25美元。京东股价持续下挫，2018年11月21日公布Q3财报后一度触及19.21美元，与19美元的发行价仅一步之遥。与2018年1月底的50.68美元/股的高点相比，市值跌去了近三分之二。
内忧已足够棘手，外部又有强敌环伺。在和老对手阿里胶着的竞争中，“五环外”的拼多多竟已到“卧榻之侧”。2018年6月，拼多多活跃用户逼近京东。2018年11月，拼多多与京东的市值最小差距仅为26亿美元。
“至暗时刻”已经来临，京东内部确认了这一点。在2018年12月举行的京东商城战略会上，京东零售集团轮值CEO徐雷说：“2018年最后的两三个季度，我们感到做业务越来越难，但当时并没有跳出业务来看行业，甚至站在更高的层面去看公司的经营状况。”
当然，还有“明州事件”，所有的一切形成了围绕在京东周围的压力场，从管理层到员工，京东内的工作气氛变得空前压抑。而原本按部就班推进的变革因此迅速到达了沸点。
首先是裁撤高管，然后是调整快递员薪酬结构，外界试图将京东拉到聚光灯下检视，却只获得了几个被放大的片段。因此，在过去一个月里，《中国企业家》采访了超过十名京东的核心管理层，努力去还原那些事件的发生逻辑，想搞清楚的问题只有两个——
对于京东来说，动荡究竟是危机的产物，还是对抗危机的手段？而那个久未露面的创始人，是不是已经被挫折击垮？
激烈变革
开年管理会后，京东的首席人力资源官隆雨、首席公共事务官蓝烨、首席技术官张晨相继离职。4月9日，两位京东老将7Fresh总裁王笑松和时尚生活事业群总裁胡胜利也被调离原岗。
激烈，是外界对近期京东变革的直观印象，它让许多人感到撕裂，压力更大了。对于一家确认过“至暗时刻”的企业来说，采取这种变革方式的恰当性值得思量。
事后徐雷做过推演，“可不可以采取更柔和或者低调的方式，然而时光不能倒退。”但他很快释然，“坦率地说，站在未来去评判，这个时间采用这种方式不一定是坏事，要用最快的速度做最快的反应。”
学者出身的京东集团首席战略官廖建文倒从没有过犹疑，他记得当初郭士纳进入IBM时，曾故意让公司经历史上最大的亏损，接着裁掉了4.5万人。“往往组织变革的时候，都有一个非常激烈的过程。”目的是“要去掉变革的阻力——组织惯性，让推动力大于阻力，组织才能往前走”。
京东的组织惯性是什么？徐雷直指：“在一个快速成长的企业中，欲望往往会取代逻辑。”
2017年，随着京东业绩不断上扬，不少部门都做了大量的人员招聘。但在徐雷看来，“很多部门并没有结合实际情况，招聘质量不太理想。人员膨胀的同时，执行效率并未相应提高”。
与此同时，在过去三年，京东的末位淘汰制度也没有真正执行。“公司没有任何明确的淘汰指标，连3%都没有。”徐雷说。
事实上，虽然京东有明确的KPI考核标准，但员工没有完成也不会被真正辞退。HR会让员工到整个京东体系中去找职位，有部门愿意接收，就允许“内部调岗”。“一个工作了两年的员工，还会找不到一个部门接收你吗？”京东内部员工说。
这种人力政策的后果是，即便每个部门年度都有人事优化的计划，但大部分被优化的员工去了其他部门。集团的整体人数仍在不断膨胀。
公司内，做事的逻辑仍然是跑马圈地的风格。经常有下属向徐雷建议：某个业务背后，将有万亿级的市场，我们一定要去占领。“但在万亿的市场背后，我们有能力占领多少，又如何获得，基本说不清楚。”
同时，京东也面临着与腾讯、阿里一样的“组织老龄化”问题，年轻人在整体员工中的占比也不高。
“以前京东管理比较刚性，要求年轻人每年都要做出业绩，又要有想法，又要积极主动，又要不犯错误。这可能吗？”徐雷说。他看到这个18万人的公司患上了大企业病，官僚主义、机会主义、形式主义。在2019年1月的京东商城年会上，他把问题指了出来——组织内部人浮于事，部门之间相互推诿，唯KPI论，忽视了用户的利益。
有京东的品牌商谈到，过去几年中，京东的运营人员迫于业绩压力，经常片面要求商家做促销，上新品，搞活动，不关心品牌商的内在需求和自有的营销节奏。
京东当务之急是重塑一支有战斗力的团队。“必须保证把很多历史上的问题解决掉，才能够往下走。”徐雷说。
刘强东当然明白这一点，“京东就像老刘的孩子，孩子长到了十来岁，出现了一些坏毛病，他很清楚这些毛病是怎么来的。如何去除掉孩子身上的毛病，创始人会有他自己的节奏。”廖建文说。
而在京东物流CEO王振辉看来：“企业做得很大，大家都已变得职业化了。但在同事关系上，刘总是一个有血有肉、特别饱满的企业家风格。他还是希望带领大家，回到创业的阶段。”
但对于刘强东来说，真的下决心去干掉一些人，其实并不容易。“老刘是一个有香火之情的人，”一位京东的管理层如此评价，“这等于捅了他自己一刀。”
记者得知，一次高管会议上，刘强东宣布裁掉了6名VP，但在执行后，刘强东又向高管和管培生征求意见，问“有没有调整失当的地方”。多个答案都指向了同一个人，数天后，这名VP官复原职。
“对于高管，老刘是家庭的原则，不是丛林的原则。过去，京东的高管淘汰率是非常低的。老刘的原则是，只要你不出现腐败的问题，我都愿意给你机会去做尝试。”京东数科CEO陈生强说，“但整个互联网行业的发展已经经历了PC、移动互联网、技术3.0的AI时代共三个代际的变化。不是所有人都可以跟上，这个调整是集中性的到了今年一起做了而已。”
事后证明，高管变动只是调整的序幕。据内部人士透露，刘强东向高管宣布：京东未来将对高管实行末位淘汰制度，比例是10%。此外还将启动干部年轻化计划。未来3~5年之内，30%的VP以上级别高管需要是85后、90后。
战略屋
在开年管理会结束后的十几天内，2019年京东战略会正式开始了，不到40名核心高管被“拘”在京郊的雁栖湖酒店，进行了为期数天的闭门会议。大家分组讨论，有过很多争论，最终为京东接下来的发展搭建了一个“战略屋”，这套廖建文倡导的方法论包含自上而下的四个维度，分别是战略目标、企业的愿景和使命、主要战场和如何致胜，以及组织保障。
京东零售、物流、数科是京东集团的三驾马车。它们的领导者徐雷（中）、王振辉（左）、陈生强（右）都是跟随了刘强东多年的老将。
实际上，当京东的战略屋被确立时，以上所有的维度都已经非常清晰了，因为整个搭建工程早在2017年1月就已经吹响了号角。
2017年1月，刘强东在集团开年大会上指出，京东要将过去12年所有的成绩清零，坚定地朝着技术转型。“如果我们不对已经建立起来的所有商业模式的每一个环节进行彻底地改造，我们很快就会被别人超越。”
早在那个时候，刘强东就捕捉到了危机信号。
自2004年上线以来，京东的核心从没有变过，一直是一家以信赖为基础的中心化、开放式货架公司。伴随着互联网黄金时代与巨大势能，机会俯拾皆是。京东始终保持着高速增长，直至变成一只巨兽。在十几年的发展历程中，京东与当当、苏宁、阿里先后有过激战，并在战斗中变得更加庞大。
2016年，京东也曾经面临增长停滞、股价下挫的困难。但刘强东快速地采取了一系列能力强化、文化建设、财务剥离动作，包括与阿里进行了数次正面竞争后，京东的股价重新抬升。大部分员工认为，京东已驶过险滩。
对巨头来说，最危险的不是对手，而是代际的更迭。商业根本的底层逻辑已经改变：“京东忽视了一个问题：虽然市场仍在增长，但中心式开放货架的占比在不断下降。”徐雷说。
许多人拿着拼多多的成功来比照京东，问徐雷：为何“拼购”最早是在京东的拍拍上萌芽，最后却只能眼看着拼多多来收割市场？两家同样都和腾讯有紧密的关系，但京东明显还有供应链全渠道的优势。
市场还在持续变化。互联网的下半场到来，无数中小电商靠着社交、内容轻巧地聚集着人群。微信中，已经有70%的交易是在对话框中完成。移动社交让连接场景变得多元，无限扩展，将交易变得网状、碎片化。
“这是一个简单的数学题。”廖建文说，这些中小电商从高、中、低线市场反向生长，像“蚂蚁搬家”一样慢慢瓜分着中心化电商的市场份额。“即便每个形态最多做到100亿，但当1000个100亿、甚至2000个20亿聚集起来，就是很可怕的能量。”
京东并非没有机会。在十几年的经营中，京东积累了丰富的数据资产，也建立了物流体系、供应链等强大的零售基础设施。而平台零售电商受限于场景，天花板明显，短期内仍只能聚焦前端，没有资本、能力、时间建立起完善的零售系统。
2017年7月，京东召开了中期战略会，结论在反思中形成，京东的战略拐点来临了——下半场是属于无界零售的。
同期，刘强东在媒体上发表了一系列关于重新认识零售和组织的文章。文中，当下京东的核心战略思想：中台建设、无界零售、积木理论、小集团大业务都能找到理论源头。
廖建文将2017年7月之后的一年定义为京东的“战略元年”。在这一年里，京东确立了战略顶层设计：零售即服务，未来要把基础设施开放出来，从一体化走向一体化的开放，将零售基础设施变成一个公共平台，服务于前端、多元、碎片化的零售业态，大家就可以共同获得生长空间。
作为实现战略目标的保障，京东陆续确定了两项组织变革：一，将原来的六大业务系统升级为群结构，向在线零售基础设施转向。第二，开始正式构建中台。
在徐雷的个人规划中，中台建设是2019年的“必赢之战”之一。因为如果没有中台，就无法令一体化走向积木化，而对前端多元化零售业态的连接和赋能也就无从谈起。1月的商城年会上，徐雷将中台形容为“核心的驱动引擎”，将由他亲自监督建设。
京东零售集团技术与数据中台负责人黎科峰把建设中台的工作比喻为“高速换轮胎”，前端业务不断发展，中台既要给予实时的支持，又要及时沉淀下经验和数据。
2017年之前，京东商城的技术体系集中于一个团队，零售业态百花齐放时，技术团队只能排期满足需求。久而久之，技术成为了业务发展的瓶颈。
为了做到实时响应，业务部门后来大多自配研发团队。其中不仅充斥着“重复造轮子”的资源浪费，需要部门协同时，后台系统往往无法互相衔接。搭建起中台后，不仅新业务可以直接获取90%以上的通用系统支持，还能降低试错成本，避免失去市场机会。
特别是当集团的整体战略转向一体化开放时，如何对外输出零售能力，更需要中台部门做解耦的工作。黎科峰带领团队，将中台原有的能力抽象成商品组件、库存组件、交易组件、订单组件、B端组件在内的共几百个组件。
另外，京东的中台自创了一套“TBP（Technical BP）模式”。即从中台派驻专家级产品经理到业务部门，TBP专家将业务需求快速传达给技术部门，也帮业务部门及时修正他们设想的战略系统。借助TBP的能力，中台部门可以提早两个月了解到未来业务的需求，提前布局。
可以说，建立起了稳固而厚重的中台，是京东能否进一步完成一体化开放的前提，也是此次京东组织变革的基础。
2018年7月，京东当年的中期战略会在日本举行。廖建文称，京东的“组织元年”自此开启，整个集团的工作重心被放在了组织结构调整上。
当然，组织变革包含两个部分，一部分是结构上的，一部分是价值观和人方面的。在廖建文看来，前者的调整是刚性的，而后者则是柔性的。大的结构调整可以在短期内完成，但人的思维、方法、价值观却是需要不断进行软性渗透的，“目前的调整还远远未到可以触及根本的时候”。
恢复增长
在日本战略会上，刘强东希望把徐雷做京东商城轮值CEO的事情定下来。他在一天会议结束后，找徐雷喝了顿酒，两人谈了好几个小时。
说实话，徐雷是有顾虑的，成为营收权重95%业务的CEO这事儿，并不在他的人生规划序列里。在京东的高管团队里，徐雷显得有些异类。他来自北京大院的一个军人家庭，从来不是风格保守的职业经理人。他有文身，戴耳钉，喜欢收集潮鞋，热爱音乐和体育。在京东工作的十几年里，他穿西装的次数屈指可数。
但徐雷还是接下了这个活，“和老刘共进退”。
在京东内部人士看来，当下没有比徐雷更适合这个职位了，这位京东老将，是为京东拿下过关键战役的功臣。2009年，徐雷经今日资本CEO徐新推荐加入京东，负责市场营销工作。2013年，徐雷在离职两年后重返京东。彼时，空降的外企高管熊青云加入，分走了徐雷手中的市场部工作，他一度只负责无线业务。在比较狭窄的发挥空间里，徐雷将京东商城APP做到了京东平台最核心的流量来源，同时帮助京东成功向移动互联网转型。
“6.18”大促也与徐雷直接相关。此前，京东主推“红六月”的活动。2014年，徐雷直接提出，要单独突出“6.18”，创造与“双11”并行的消费符号。经过他力排众议，“6.18”正式敲定。后来，徐雷又推动了一系列与腾讯合作、京X计划等项目。
在徐雷身上，你能看到很多和刘强东类似的特质。例如二人都同样看重制定规则。刘出身中国人民大学社会学，他极为看重价值观，对于战略、规则会花很长时间去思考。而徐雷则非常强调事物的底层逻辑，认为做事要先确定好大方向，团队一旦形成共识，就要严格遵守。
此外，刘强东性格很急，而徐雷对于下属的推诿、拖沓也“特别不能忍”。“一次一个跨部门的事情，说要用一周时间解决。当时我就怒了，在邮件里回复：这样的事情24小时之内必须解决。”
但是在升任京东商城轮值CEO后的5个月里，徐雷没有下达任何的施政纲领和行政命令。“虽然所有问题我都清楚”，他把更多时间用于观察。
徐雷慢了下来。
直到2018年12月，京东商城的高管在肇庆开了四天的闭门战略会。商城单独召开战略会在历史上尚属首次，大家畅所欲言。
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