4．对线下的反思
曾经，我们很自豪盒马在线上线下能做到统一会员、统一商品、统一价格、统一营销。但如今，我们也在反思这到底对不对。
（1）线下客户消费群，要么是全职太太，要么是父母。如果是这样客群的定位，线下的人群商品是否还要保持一致？
（2）盒马毛利做得好，但线下消费者是价格敏感性群体，我们到底该如何做？
（3）关于成本结构，线上物流成本约占零售价的10%。然而，20%毛利能赚钱， 8%或10%却不能赚钱。今天大卖场不做不行，做了也不赚钱。反过来，线下你又没有物流成本，毛利为什么要定这么高？15%的毛利也够了。
所以，我们在研究线上线下不同消费群体的价值组成、营销策略的变化，这是新的挑战。同一家店，周围社区有钱没钱的人都有；店和店之间，盒马鲜生office店和盒马菜场店之间的关系，都是必须解决的问题。
我们线上70%线下30%，如何用线下30%对标永辉，盒马有没有竞争力？其实与永辉相比，我们线下是有差距的。不过，正因为有距离，我们也看到了很大的机会。最近，我们在研究尝试盒马菜市怎么加强线下。也一直在想如何从线上引流到线下。我认为，新零售就是不断寻求更好的方法，来连接线上和线下的关系。
当然，我们不是说线上不重要，而是当我们在强调线下与线上同样重要的情况下，要学习线下传统零售这么多年沉淀下来的方法和手段。
如何进行组织创新？
1．盒马鲜生为何被设为独立事业群？
6月18日，阿里调整了组织结构，将盒马鲜生由过去的创新业务，设立了独立事业群，这样做的原因主要有几点：
（1）2016年盒马鲜生开了第一家店，开启了以盒马为核心的新零售。一开始，盒马既没团队也没系统；经过几年发展，我们摸索出了如何为消费者创造价值。
（2）新零售模式是利用互联网技术和移动支付技术改变零售业，提升零售业的效率和客户体验。经过盒马的几年探索，新零售被验证是成功的。
（3）这体现出阿里巴巴的信心和决心。虽然利用技术能提升客户体验，但未来究竟会做成什么尚不知道，但我们有信心通过无数实践来创新。在巨大的行业机会面前，阿里有决心做好这件事。
（4）作为阿里巴巴的独立事业群，盒马承担了更多的责任，未来还会和淘宝、支付宝、蚂蚁金服、菜鸟等其他板块更密切地合作，做更多排兵布阵。
所以，未来我们会将商业创新和技术创新进行完美结合，用技术创新改变零售，提高效益，提升流程水准；未来，我们还会将组织创新与激励创新进行完美结合。阿里巴巴希望盒马鲜生不要只追求短期利益，而是能走得更稳，更长远。
2．组织创新与激励创新
阿里巴巴要做102年，我相信未来只要阿里巴巴在，盒马也在。
去年，我认为打下山头更重要；今年，我们认为组织创新、激励创新、协调总部与分公司和门店的关系更为重要。我们既要保证销售和管理的统一性，又要给予分公司充分的权利。
（1）组织模式创新。过去，很多超市由全国统管，管理较为死板；而管理太活跃也不行，否则集团很难发挥优势。所以，我们要找到更好的模式，既能解决灵活性问题，又能解决各地差异性问题，还能保证总部统一管理的有效性和竞争性。
（2）激励机制创新。今天做得好的零售业，其激励机制起着至关重要的作用。比如，海底捞有着完善的激励机制，胖东来也有着很好的店长经营体系。盒马也在推行门店经营制，把权力交给店长。我希望门店的激励永远大于工资，让每个店长成为优秀的经营者。
（3）盒马要建立一个很好的团队培训机制。我们希望通过培训，让员工在12年内从应届毕业生成长为总经理，并拿到百万年薪。同时，我们还会设立以“专业条件培训”的模式，以“店长、总监、总经理管理团队”的培训机制。未来，盒马还会开设各种培训班，希望培养盒马更多的员工和高管。比如，今年我们便开设了“菜篮子班”，不仅要教会优秀店长、总监理论学习方法，还要教会他们在挑战前面保持良好心态。
此外，我们希望在一两年内培养出真正懂新零售、理解阿里巴巴文化的一批盒马新人。我们很多店长都是三十多岁，本科毕业。当我们有庞大人才队伍后，如何转化为生产力？
当然，盒马也有一些从互联网背景过来的员工。他们来后，要首先“忘记”自己的互联网背景。互联网很牛，而盒马是很接地气的公司。电商是流量经营模式，愿意烧钱买很多流量；但实体零售要回到零售本质，不能生意不好就打价格战搞促销。我们更追求持续的经营能力，稳定的毛利率，给消费者更多的价值创造。
而从实体零售公司过来的员工，则要学习“客户第一”的理念。实体零售多是山头主义，盒马不倡导这种文化；很多实体零售人唯唯诺诺，不会质疑，盒马要敞开胸怀，给大家一个充分交流的舞台。其实，对实体零售人的改造相对容易，对互联网人的改造则较难，毕竟接地气和精细化运营很难做。虽然实体零售有自身问题，但他们学习互联网比互联网人学实体零售更快。所以我们更希望改变实体零售业的思维模式，改变价值导向，同时发挥他们吃苦耐劳的精神，抠细每一分钱。
3．文化建设
今年，我们还会进行文化建设。打造好软实力，再配合供应链建设、渠道建设，才能软硬兼施。
我是技术专家，技术还行，不管物流、供应链、零售、经营管理都可以。我做了30多年公司，每一份工作都能做到行业最高水平。我自己的长板是超强的商业能力，商品的创新跟我的商业敏感有关。
当然，我也有缺点，比如说话比较直率，重管理，轻文化。前段时间我看了各个企业的文化，阿里巴巴的文化、沃尔玛的文化等等一系列企业。今年我更多就是连接盒马的文化和团队。
一个文化形成跟企业经营相关，是企业长期经营形成的核心能力。我们的核心价值是让生活更方便，更快乐。因为盒马有好商品，消费者来盒马可以吃到很多想吃的东西。而盒马的新零售就是“让远亲更近，让近邻更亲”。
4．精细化运营
今年，我们第一次提出了精细化运营。前段时间，盒马关了一家店。从精细化运营角度讲，这家店不符合要求，于是我们关了。但这并不代表我们不开店了。今年年初至今，我们已经开了40多家店，9月底店铺数量将达200家。
今年我们会一点一点地分析成本控制较好的企业，哪些环节做得好，哪些环节做得不好，抠掉不该花的钱，做得高档接地气一些。
我认为，回归零售业本质，无论线下还是线上，客户永远希望买到好的商品，得到快速服务。而企业提供服务并实现盈利时，需要考虑成本和效率问题。
今年，盒马保命狂奔，要走得更稳一点，能做成一家真正代表新零售未来模式的企业，实现更健康持续的发展。
来源：创业家 侯毅
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