盒马鲜生CEO侯毅：保命狂奔

　　自创立之初，盒马鲜生便备受瞩目。作为新零售的“头号样本”，盒马正发生了一系列变化：从最初高速扩张、“舍命狂奔”的状态进入到“保命狂奔”状态、寻求更稳、更健康长远的发展。

　　那么，新零售究竟怎样才算成功？盒马究竟发生了怎样的变化？调整过后，盒马又会施行哪些新战略与举措？

　　日前，盒马鲜生CEO侯毅深度分享了自己对新零售、盒马模式、组织创新及零售业未来的认知与思考。

　　以下内容为侯毅口述节选，经创业家&i黑马编辑。

　　口述丨侯毅

　　整理丨曹珂

　　什么是新零售成功关键？

　　新零售是一个概念，即用互联网技术改变零售业。新零售如果想要取得成功，至少需要12年时间，不单需要技术的改变，更多是商品的改变，供应链的提升以及团队能否接受。

　　未来，我们60后、70后可能要全面退出零售业，因为新零售与传统零售的发展思路和理念不同。新零售更为系统性，任何点状突破都无法改变全球零售的业态。这是新零售最大的挑战。

　　什么是新零售成功的标志？在美国，前三大零售企业为：沃尔玛、Costsco、Kroger。沃尔玛约两万多亿人民币市值，Costco约八千亿人民币市值；在欧洲，一个超市在当地生鲜市场的市场占有率一般为30-40%。

　　而中国生鲜市场主要是农贸市场，尚未有一个超市占生鲜市场份额的30-40%。所以，我们认为盒马鲜生是中国生鲜市场起步的原点。

　　两三年前，马老师（创业家&i黑马注：马云）提出了“新零售”的概念，其实我一开始只想用实体零售店解决生鲜店的痛点，这已基本实现。后来，盒马慢慢演变为用互联网改变生鲜零售。

　　1．未来，盒马还应达到哪些目标？

　　（1）我们希望能够进入中国一百万以上人口规模的城市。

　　（2）我们希望能诞生一个万亿销售规模的城市。如果按照今天盒马的销售增长速度，10年以后，我们达到该规模没有任何问题。

　　（3）我们希望盒马的盈利能力达到全球最高点，即7%-10%的净利润率。而国内传统零售行业的净利润率水平是3%。

　　2．围绕这些目标，未来盒马要做什么？

　　首先，全城覆盖，进驻一二三线城市。光靠盒马鲜生的“鲜”是不够的，我们还应研究如何做社区市场，如何做CBD、office市场，如何做城乡结合部市场。消费习惯、消费场景不同，则需要构建不同的商业模式。

　　所以，盒马除了做生鲜，还在积极探索盒马菜市，未来希望进入社区、郊区市场。我们会研究在不同城市、不同区域、不同人口密度、不同场景下的最佳模式，为未来十年的发展做战略储备。

　　其次，如何吸引消费者？核心是商品的打造。

　　（1）目前，我们已建设近500个基地，但这远远不够。未来，我们希望盒马销售不同季节的农产品(5.420, -0.08, -1.45%)至全国，这些产品将基本来自基地。

　　（2）我们不断探索提升全球标品的采购能力，为消费者提供超高性价比的产品。

　　今年，我们自有品牌占比将达15%，未来三年或达50%。为什么在中国零售业高度竞争的情况下，ALDI（创业家&i黑马注：德国一家以经营食品为主的连锁超市）和Costco还敢进入中国市场，因为中国有全球供应链的优势。所以，中国零售业不仅是价格有优势，还有商品优势。我们利用商品自有品牌能力，通过全链资产能力和基地建设能力，进行大幅推广。

　　（3）盒马开发和创新了很多商品。前段时间，盒马的豆浆卖得十分火爆。最近，我们还在上海几家门店上线了鲜花，通过打通价值链，降低鲜花价格。

　　（4）盒马正在建设全国供应链物流体系。盒马以最快的速度建设了分拨中心、加工中心、暂养中心。我们希望在中国建设真正能支撑盒马在生鲜领域发展的物流体系。

　　对盒马模式的思考

　　1．关于盒马的前置仓

　　前置仓是电商的衍生，从原来城市郊区的大仓，到现在一个社区建一个仓，本质还是建仓。但新零售是用互联网改变实体零售业，更强调“店”。

　　最早，盒马是围绕上海开店，之前没有做前置仓，是发现它有几个问题：

　　（1）店太小、品类太少。它面向菜场对象，我们面向中高端消费者。

　　（2）前置仓流量成本巨大。社区团购等模式出来后，对其有一定影响。

　　（3）损耗巨大。

　　（4）客单价很低。如果免费配送就不能盈利。

　　当然，前置仓有自身优点：投资成本很低；覆盖很快。但对阿里来说，未来要研究这个赛道里王者和胜出者是谁。我们认为新零售是最后的胜出者，所以坚持开大店。

　　前置仓是一个快速覆盖城市的过渡期的好方法，但最终要被迭代掉。我们并不认为前置仓能自己盈利，除非它在流量模式之外长出另一个模式。今年下半年我们会进入其他城市，他们能做，我们肯定也能做，这个赛道我们必须占据。