战斗的势头似乎一浪高过一浪。
巨头们都不差钱，在腾讯的菜篮子里装了步步高、海澜之家、百佳超市等陆军部队，再加上京东这边的永辉超市、沃尔玛，正可谓桃杏争春，难分伯仲。
显然，收割线下大卖场的竞争形成了腾讯、阿里、苏宁的掎角之势，三师开始大会战。
产业互联网进击
据了解，在腾讯集团内部把智慧零售当做CEO工程。继拍拍网、易迅之后，腾讯开始剥离自己不擅长的业务，转而让专业的人做专业的事。而今，它缘何再次“染指”零售？
回到零售数字化的变革中来探个究竟。
根据《数字中国建设发展报告（2018年）》报告数据显示，2018年我国数字经济规模达到31.3万亿元，占GDP比重达34.8%。显然，技术带来的商业模式创新已经成为拉动经济增长的主引擎。
由此可见，腾讯入局零售的要义。
腾讯智慧零售的旗帜很简单，不过“连接”二字，无外乎在技术端突破，提供数字化的解决方案和工具（比如微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯广告营销服务、腾讯云、企业微信和泛娱乐IP），打通线上线下，为品牌商提供增量，在这个过程中沉淀自有数字资产。
不难推测，腾讯收割线下的攻势是要打造零售数字化的样本，迅速跑通模式。
收割线下首当其冲就是找头部，找到服饰、美妆、商场、卖场等行业领跑的公司。头部在影响力和资源上有自身优势。
收割大卖场，巨头们也完成线下零售数字化竞争的卡位。
回到数字经济中，如果数字经济于GDP占比再往上走，能达到多少？或许1:1的数据比例就到了天花板。原因很简单，数字经济需要有产业依托。
比如电商，首当其冲需要有制造业的依托，否则，其天量的货架，天量的产品，时空的创新突破也是巧妇难为无米之炊了。
实际上，当马云高喊零售变天的那一刻，线上对线下这场反客为主的互联网化运动的号角就已吹响，零售变革从订单到生产、终端、再到消费者，从支付方式的变革，到物流体系、产业链体系的变革。
巨头收割线下卖场是进击产业互联网的符号。
诸如沃尔玛、家乐福这样拥有超过50年零售经验的企业，最大的优势莫过于有庞大的供应链能力以及配套的物流体系。
“家乐福中国在大卖场具有最强的本地化采购和单店运营能力。其快消和鲜食供应链加苏宁的互联网零售，对双方都是一个新的跨越。”苏宁易购集团副董事长孙为民如是评价这笔48亿的买卖。
截止目前，家乐福中国拥有6个大型配送中心，覆盖全国51个城市，并且在供应链端，家乐福对鲜食、便利商品和常保商品的仓储运输管理有丰富经验。苏宁收购之后，将会从仓储、物流、人员等方面进一步补足其大快消版块。
显然，“陆军”部队在互联网化中充当“功能角色”，而“空军”意在统帅。换言之，巨头征战线下，是在换赛道，这一赛道不一而同地指向产业互联网。
并不意外，这些互联网巨头们都把目光瞄准了产业互联网。正如上海社科院世界经济研究所研究员胡晓鹏认为：在供给侧、需求侧、分配侧产业和互联网在某一个节点汇合。
去年几乎所有大型的头部互联网企业都进行了组织架构调整。
腾讯在增速放缓、股价不断蒸发的情况下，操刀进行了第三次较大的组织架构调整，宣告进军产业互联网；百度名落AT之后，押注人工智能赛道，也进行了百度智能云事业群的升级；马云交棒，从新零售向新制造挺进；美团点评在生活服务赛道上，也宣告前20年完成了需求侧的数字化，后20年将集中推挤供给侧的数字化......
大卖场可以在供给侧数字化为“空军”们提供抓手，同时也是在本地生活服务的桥梁，比如，能够成为线上零售的前置仓，在流通环节上提供变革。
过去20年是互联网的流量时代，从PC端到移动端，流量主导一切，流量红利不断。但是，近几年互联网的流量红利几乎消失殆尽，新流量越来越贵，各家企业都在深入实践和探索，千方百计要获取流量（客户），并把它们转变为深度服务客户。
实际上，线下大卖场是触达用户的场景入口，是销售的终端，当然也成了互联网巨头们收割用户的抓手。
电商领域的信号比较明显。
从电商领域来看，收割线下就是在扩大边界，利用互联网的优势延展到其他产业，从目前看来，阿里、苏宁、腾讯系即便形成了一个初步的战局，电商的基本盘还是在线上，还是在销售端突破。
另外，在产业互联网的目的很明了——降本增效。通过线上线下场景的打通来提升商品流通与流量转化的效率，是首要的任务。
新零售之所以叫“新”，也是因为技术，大数据的利用，能重构生鲜市场的人货场关系，重构供应链，实现最大程度上的降低成本、减少库存、降低损耗、提高效率，创造更高价值。
对大卖场的收割只是进击产业互联网的一种方式，近来，在电商的战事中，几经沉浮的C2M再起，农村战事再起都是在供给侧改革发力。
大会战已经拉开，被收割的传统线下零售企业，家乐福不是第一个，也不是最后一个。
来源: 地歌网 陆水月
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